Менеджмент - управление делом

 

 

 

 

2.4. Факторы, влияющие на кадровую политику

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы  двух типов - внешние по отношению  к организации и внутренние. 
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 
Нормативные ограничения. 
Ситуация на рынке труда. 
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. 
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный, состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. 
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. 
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов. 
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям трёбуется различный состав профессионалов.  
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

-степень требуемых физических  и психических усилий;

--взаимодействие с другими людьми  во время работы; 
-степень свободы при решении задач; 
-понимание и принятие цели организации. 
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. 
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

-максимальное включение мастерства  и опыта каждого сотрудника; 
-обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; 
-получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики, в программах организации. 

3. Проведение кадровой политики в крупной организации России (на примере компании ЮКОС)

Компания создана 17 лет назад - в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих  завода в Самарской области и  предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России.

НК ЮКОС это:

- 110 000 высокопрофессиональных сотрудников;

- 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс.  тонн) нефти в сутки или 58,07 млн. тонн добытой нефти в  2003 году;

- 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа  доказанных запасов, согласно  данным аудиторской оценки, проведенной  компанией DeGolyer&MacNaughton в соответствии  с требованиями SPE.

Теперь рассмотрим подробней кадровую политику ЮКОСа.

В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего. Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходивших на работу  выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружали заботой и вниманием. Специально для них существовала программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная  компетентность;

- понимание  экономических аспектов нефтегазового  бизнеса;

- коммуникабельность;

- инициативность, новаторство;

- ориентированность  на карьеру и развитие;

- способность  к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными  программами;

- владение английским  языком (преимущество).

 

Основные направления работы с  молодыми специалистами:

- специальные  программы обучения и развития;

- ссуды на  приобретение жилья;

- закрепление  Наставника;

- региональные  конференции;

- слет молодых  специалистов;

- деловые игры;

- организация  досуга.

Для работников среднего и низшего  звена был организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала - прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ЮКОС содействовал профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действовала система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала. [13]

Карьерная лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

- начальник  НГДУ

- главный инженер  НГДУ

- начальник  ЦИТС

- начальник  цеха добычи нефти и газа

- зам. начальника  цеха добычи нефти и газа

- ведущий инженер  цеха добычи нефти и газа

- мастер по  добыче нефти и газа

- оператор по  добыче нефти и газа.

 

А те из них, кто обладал потенциалом лидера, целенаправленно готовили на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создавался для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составлял план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждался непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществлялся непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводились ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

Компания не забывала ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании - программе «Ветеран» - 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогли переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

В области управления персоналом ЮКОС решал следующие задачи:

- развитие системы  мотивации персонала, позволяющей  каждому сотруднику рассчитывать  на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному  уровню и личному вкладу в  дело компании;

- социальная  защита сотрудников;

- предоставление  сотрудникам возможности обучения  и повышения квалификации.

НК ЮКОС стремился обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- выполнение 5-летнего плана  развития;

- конкурентоспособность;

- результаты деятельности  компании в целом, предприятия,  структурного подразделения, самого  сотрудника;

- учет квалификации сотрудника;

- внедрение дифференцированного  подхода в зависимости от должности;

- нематериальные механизмы  мотивации.

При планировании карьеры  каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимала во внимание следующие факторы:

- потребности компании  в персонале, исходя из стратегических  планов и данных кадрового  планирования;

- карьерные ожидания и  профессиональные интересы работника,  цели его профессионального и  служебного развития;

- потенциал профессионального  роста и служебного продвижения  работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей  и наставников (для молодых  специалистов).

Инструменты развития карьеры  сотрудников изменялись в зависимости от того, в какой программе они участвовали.

Таблица 6. Типы программ.

Тип программы	Инструменты развития карьеры
Кадровый резерв	стажировка в вышестоящей  должности; повышение квалификации по планируемой должности; работа в качестве наставника
Молодые специалисты	корпоративные программы  обучения; работа под руководством наставника; участие в научно-практических конференциях
Остальные работники	повышение квалификации, переквалификация;
Мобильный персонал	ротация, в том числе  межрегиональная; повышение квалификации, в  т.ч. по смежным направлениям

 

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимала важное место в политике организации. Она была продуманна и стратегически ориентирована. Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные компании имеют огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми при нестабильной экономике страны.

Заключение 

 
Главным фактором всякой деловой деятельности является, конечно, человеческий фактор. Деловая организация есть организационная  форма, в которой формируется  и функционирует коллектив сотрудников, ее персонал. В процессе производства материальных благ и услуг персонал коммерческой организации выступает  как трудовой коллектив - основная, исходная, социальная общность людей, объединяемая единой целью, едиными  задачами, групповой социальной психологией, традициями, символами. Процесс формирования коллектива - длительный и сложный. 
Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Любая организация разрабатывает осуществляет кадровую политику. Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование: система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы; набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственно влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации в организации выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадров политики - открытую и закрытую.  
Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Кадровая политика подразумевает: разработку общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; создание и поддержка системы движения кадровой информации; формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. 
Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. 
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние. 
В зависимости от того насколько осознанно проводится кадровая политика предприятия зависит, то как успешно будет функционировать оно в условиях рыночной экономики, а, следовательно, в конечном итоге это оказывает влияние и на прибыль предприятия и на удовлетворенность трудом всех его работников.