Менеджмент - управление делом

• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. [11]

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали”  всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического  уровня в управлении человеческими  ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной  структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования  первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь  на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе  других приоритетных стратегических целей  корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

 
1. В отличие от управления  персоналом управление человеческими  ресурсами переориентировано с  нужд персонала на потребности  самой организации в рабочей  силе, и приоритеты кадрового  менеджмента определяются в первую  очередь результатами функционального  анализа имеющихся и проектируемых  рабочих мест, а не существующим  кадровым потенциалом организации. 
2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. 
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. 
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным; 
  функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организаций. [4]

 

 

 

 

1.4 Основные подходы  к управлению персоналом

Управление персоналом основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов  концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

 

Таблица1.Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода [6]

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к  меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая  надстройка (строгая заданность и  иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и  самостоятельных решений исполнителями  при изменении ситуации)
Производство  одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала  сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых  последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие  на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

 

Органический  подход

В рамках органической парадигмы  последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как  живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда  на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие  ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение  организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной  реальности функционирование человеческого  мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. [2]

Организационный подход фокусируется на следующих ключевых моментах:

· Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет  организация.

· Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя  ключевые подсистемы и анализируя способы  управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение  набора ключевых потребностей, которые  организация должна удовлетворить  для собственного выживания.

· Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять  дисфункции.

Краткое описание органического  подхода представлено в табл. 2.

Таблица 2 - Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода.

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации  взаимодействию с окружающей средой	Не учет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в  ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию  с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о “функциональном  единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем  организации	Предположение о том, что  работники должны удовлетворять  все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к  “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может  перекладываться на внешние причины  вместо изменения курса

 

Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее  время гуманистическая парадигма  исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

Влияние культурного контекста  на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. [12]

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться  как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать  смысл и значение своему собственному поведению. Каждый аспект организации  нагружен символическим смыслом  и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные  структуры, правила, политика, цели, должностные  инструкции, стандартизированные процедуры  деятельности. Так, еженедельные или  ежегодные совещания, про которые  все знают, что это пустая трата  времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно  лежащие папки, стаканы и т.п. или  дружелюбный хаос) можно многое сказать  об организационной культуре. Гуманистический  подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой  мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного  параметра важно, насколько работники  предприятия интегрированы в  существующую систему ценностей  и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в  ценностной сфере в связи с  переменами в условиях жизни и  деятельности. Также важно, живет  ли предприятие в целом по одним  и тем же правилам и принципам  принятия решения или же на предприятии  разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной  реальности состоит в следующем.

1 Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.