Место контроля в менеджменте. Организационные формы контроля

 

2.2.3. Заключительный контроль.

 

        При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

       Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем  не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

 

2.3. Классификация по типам.

 

        Особое место занимает классификация по типам внутреннего контроля. В основу типологии, как известно, должен быть положен существенный признак. Вероятно, в основу типологии внутреннего контроля должен быть положен существенный признак – уровень автоматизации контроля, определяющий уровень производительности труда (выражается в отношении объёма работы по контролю к затраченному времени). Может ли уровень автоматизации определять форму внутреннего контроля организации (известно, например, что одна из форм бухгалтерского учёта автоматизированная)? Форма контроля организации – это способ выражения процедур контроля всех объектов (в том числе их систем) коммерческой организации, тогда как автоматизация контрольных процедур возможна лишь на уровне отдельных объектов или их систем. Невозможно, например, полностью автоматизировать все стороны контроля качественной и количественной сохранности материальных ценностей предприятия; автоматизация контроля взаимоотношений в рабочих коллективах в настоящее время не представляется возможной. Исходя из этого уровень автоматизации следует рассматривать определителем не форм, а именно типов внутреннего контроля.

Известны следующие типы внутреннего контроля:

неавтоматизированный;

неполностью автоматизированный;

полностью автоматизированный.

Неавтоматизированный внутренний контроль осуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматических средств.

Неполностью автоматизированный внутренний контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).

Полностью автоматизированный внутренний контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под укреплением субъектов внутреннего контроля. Примеры этого вида внутреннего контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчёта общих сумм для контроля правильности расчётов (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счёта продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем (например, модулей системы «Галактика», решающих задачи контроля себестоимости продукции, контроля исполнения бюджета и др.); самодиагностика программных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Процесс контроля.

 

       Процесс контроля состоит из: 1) установления стандартов; 2) сопоставления со стандартами реальных результатов и 3) проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Общая схема процесса контроля показана на рисунке 1. 
 
 
 
 
 
Рис. 1 Общая схема процесса контроля.

 

1. Установление стандартов.

 

       Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные  цели, прогресс в изменении которых  поддаётся измерению. Эти цели  явным образом вырастают из  процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны  быть выбраны из многочисленных  целей и стратегий организации.

        Цели, которые могут быть использованы  в качестве стандартов для  контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых  должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы. Подобные показатели  позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с  запланированной и ответить на  следующие важные вопросы: «Что  мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей?» и «Что  осталось не сделанным?»

        Относительно  легко установить показатели  результативности для таких величин  как прибыль, объём продаж, стоимость  материалов потому, что они поддаются  количественному измерению. Но некоторые  важные цели и задачи организаций  выразить в числах невозможно.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Так, например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Менеджеру нужно быть всё время на стороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

        Область, в которой установить показатели  результативности особенно трудно  – это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки в этой  сфере оказались безуспешными. К  традиционно используемым здесь  показателям относится число  патентов, публикаций, отчётов и  завершённых проектов. Все эти  показатели делают упор на  определение производительности  и  эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

 

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

 

        Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

        Определение  масштаба допустимых отклонений  – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы  могут принять очень грозные  очертания. Но если масштаб взят  слишком маленьким, то организация  будет реагировать на очень  небольшие отклонения, что весьма  разорительно и требует много  времени. Такая система контроля  может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет  скорее препятствовать, чем помогать  достижению целей организации.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдёт возможные доходы от её применения.

        Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных  результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая  адекватно описывает исследуемое  явление и существенно необходима  для принятия правильного решения.

 

 

 

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

 

        Третий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

        Но  к этому нужно относиться весьма  осторожно. Если дела в фирме  идут неплохо, в соответствии  с планом, а поставленные цели  в основном достигаются, то лучшая  корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением  особых случаев, те или иные  отклонения далеко не всегда  нарушают нормальный ход работы  и не так уж значительно  влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями  обходится недешево, и ее по  возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую  степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать  тревоги. В этом случае система  корректировки будет включена  только с появлением реальной  опасности.

       Но не  все, даже существенные отклонения  от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут  стать нереальными, потому что  они основываются на планах, а  планы – это лишь прогнозы  будущего. При пересмотре планов  должны пересматриваться и стандарты.

 

 

 

4. Требования предъявляемые к контролю.

 

        Система  контроля организации, для того  чтобы быть эффективной, должна  соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен быть  всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного  менеджера. Каждый менеджер должен  осуществлять контроль как неотъемлемую  часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль должен быть  экономичным, то есть расходы  на его проведение не должны  превышать прибыли полученной  в результате контроля. Никогда  не следует забывать, что все  затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению  её преимуществ и доходов. Чем  меньше требуется контроля, тем  эффективней он является.

3. Контроль не может  быть ни целенаправленным, ни  нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

4. Контроль следует сосредоточить  на результатах. Контролировать  можно лишь измеряемые явления. 

5. Система контроля должна  быть простой. Избыточная сложность  создает беспорядок.

6. Контроль должен быть  непрерывным во времени.

        В  соответствии с указанными требованиями  получила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналитическая часть.

 

        Рассмотрим практический пример внедрения концепции контроллинга. В акционерном обществе "Русь" (ФРГ) этот процесс начался уже около двадцати лет назад. За это время и рыночная конъюнктура, и структура предприятия неоднократно менялись, но развитие шло в целом под знаком перманентного роста. АО "Русь" - один из крупнейших в мире производителей автомобильных шин и большой номенклатуры изделий из синтетических каучуков. На сегодняшний день концерн включает около 90 промышленных, сбытовых и торговых предприятий в нескольких странах Европы и Северной Америки, обеспечивает почти 50000 рабочих мест, годовой консолидированный оборот составляет примерно 10 млрд. немецких марок.

        Области  применения контроллинга разграничены  по подразделениям с учетом  технологической цепочки производства  продукции (например, изготовление  шин для легковых и грузовых  автомобилей, производство различного  рода изделий из синтетического  каучука, линии технического обслуживания  производства и т. д.). Руководство  текущей деятельностью акционерного  общества осуществляется правлением, которое функционирует в тесной  взаимосвязи с правлениями дочерних  обществ. В ходе процесса децентрализации  управления ответственность за  конечные финансовые результаты  и функции оперативного управления  делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних распределены  между центрами прибыли. Так, процессы  производства и сбыта шин для  легковых и грузовых автомобилей  находятся в ведении центральных  служб, а предприятие по производству  изделий из синтетического каучука  разделено на самостоятельные  центры прибыли. В ведении центра  находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных  систем, стратегические цели общества  и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит  задача обслуживания менеджмента, которая заключается в решении  отдельных управленческих проблем  в ближайшей перспективе, а также  в представлении правлению акционерного  общества данных о затратах, результатах  и финансовом состоянии дочерних  предприятий и центров прибыли. Поскольку финансовая политика  дочерних предприятий иногда  может расходиться со стратегическими  задачами всего общества в  целом, необходима корректировка  планов и контроль за их  выполнением на соответствующих  уровнях ответственности, затрат  и прибылей.