Место контроля в менеджменте. Организационные формы контроля

        Например, в процессе управления в АО "Даймлер Бенц" (объединяет  ряд крупных дочерних фирм, таких, как "Мерседес Бенц", "АЕГ", "Дойче аэро-спейс") составляются  целевые планы (стратегическое планирование), планы реализуются на практике (оперативное управление), полученные  результаты сверяются с заданными  целями (сравнение фактических показателей  с плановыми), отклонения анализируются, принимаются соответствующие решения по устранению недостатков и корректировке планов. Таким образом сами предприятия оптимально развиваются.

        В АО "Русь" развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исключительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контроллер не отвечает за ведение финансовой и производственной бухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельностью. Иная картина наблюдается на средних предприятиях, выпускающих промышленную продукцию и оказывающих широкий спектр услуг.

        В  АО "Русь" контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений типа "производить или покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.

Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

        В  АО "Русь" внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предприятии по объемам и ассортименту выпуска продукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.

        Отчетная  информация содержит описание  фактических данных по всем  показателям (финансово-хозяйственной  деятельности и ликвидности АО "Русь", результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности. Собственные системы внутренней отчетности разработаны, в частности, также в концерне "Фольксваген", АО "Бертельсман", АО "Порше", АОЗТ "Марквардт".

        Отчетность  и информация в системе стратегического  контроля охватывает данные перепроверки  стратегии названных предприятий  в свете текущих изменений  как первый шаг к составлению  годового финансового плана. Тут  же принимаются к сведению  данные анализа независимых экспертов  и аудиторов.

Отчетность и информация в системе оперативного контроля на вышеперечисленных предприятиях базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального программного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специальный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д.

        На  основе немецкого опыта для  отечественных промышленных предприятий  можно предложить многоступенчатую  схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли  предприятия. Такой подход повышает  действенность внутреннего контроля  за эффективностью работы центров  прибыли и ответственности, так  как в этом случае вклад  того или иного уровня управления  в формирование производственного  результата становится более  наглядным.

        Составленная  отчетность ежемесячно представляется  контроллером менеджеру предприятия. В АО "Русь" она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

Краткосрочный обзор прибылей и убытков акционерного общества разбит на те же статьи, что и его финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др.

        Полная  внутренняя отчетность АО "Русь" обрисовывает общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отчетов, анализа производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка каждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутренней отчетности сведений несет служба центрального контроллинга и контроллеры на местах.

        Процесс  стратегического планирования в  АО "Русь" проходит следующим образом: ежегодно с марта по май происходит накопление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годового финансового плана (бюджета). Этот этап начинается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерного общества рассматривает и принимает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годовое планирование на предприятии расширяется до трехлетнего. Особое внимание при этом. уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.

       Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО "Русь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если стратегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирование является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планирования привлекаются также внешние консультанты.

Интенсивность операций контроллера по надзору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной области. Это характерно для многих крупных предприятий, в частности, для коммандитного товарищества по акциям "Хейн-кель", выпускающего химическую продукцию, АО "Т.Гольдшмидт" и др. По данным контроля в АО "Русь" ежемесячно составляется отчет о выполнении отдельных проектов и достижении заданных величин показателей хозяйственной деятельности. Оперативный контроль состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

        Сначала  происходит представление фактических  данных, которое в значительной  степени носит децентрализованный  характер и предполагает четкую  организацию документооборота (по  возможности разовый выпуск первичного  документа, обрабатываемого затем  средствами электронно-вычислительной  техники), а также четкую работу  производственной и финансовой  бухгалтерий. Главное требование  на этом этапе - минимальный временной  разрыв между свершившейся хозяйственной  операцией и моментом ее обработки  на ЭВМ.

        Затем  плановые показатели сравниваются  с фактическими. Статьи годового  финансового плана (бюджета), например  обороты, суммы покрытий (маржинальный  доход), прибыль (убыток), статьи затрат  сравниваются с фактическими, отклонения  регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится оперативный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показателей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по окончании проекта. Прогноз готовится ежемесячно.

        Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависимости от текущей рыночной ситуации определяются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств.

        Стратегический  контроль, проводимый в акционерном  обществе "Русь", также состоит из отдельных элементов. Прежде всего в выпускаемых ежеквартально стратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических ревю перерабатываются в единую прогнозно-плановую картину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако основная линия развития АО, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится стратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмысление стратегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического аудита принимается правлением акционерного общества или правлениями дочерних обществ.

        Ответственными  лицами за проведение стратегического  и оперативного контроля являются  органы менеджмента и контроллинга  как в центре, так и на дочерних  предприятиях, в отдельных центрах  прибыли. Координируются и управляются  процессы контроля центральной  службой контроллинга АО "Русь".

        Хотелось  бы подчеркнуть, что даже беглое  знакомство с системой контроллинга, функционирующей на предприятиях  ФРГ, показывает, что различия между  нашей и немецкой бухгалтериями, аналитической, финансовой и плановой  службами носят, в сущности, внешний  характер. Наши предприниматели  и бухгалтеры решают во многом  одни и те же проблемы, что  и их немецкие коллеги. Однако  форма организации труда, производства  и сбыта, культура рыночных агентов, инфраструктура рынка в Федеративной  Республике Германии значительно  опережают отечественные. Между  тем из-за неудовлетворительной  организации производства и управления, не говоря уже о бесхозяйственности, наши предприятия несут огромные  убытки.

Проектная часть.

        Рассмотрим  отдельные задачи внутреннего  контроля коммерческой организации, которые могут возникнуть в  будущем.

        По  оценкам ведущих исследователей, в современной мировой экономике  на передний план выходят не  столько процессы производства  и обращения, сколько вопросы  экономической организации и  управления. Социальный и организационный  факторы выводятся в число  определяющих. В центр современной  концепции управления ставится  Человек. Это означает, что в центре  внимания управления любой социальной  организацией должно быть повышение  уровня удовлетворения материальных  и духовных потребностей человека, расширение его прав и свобод, совершенствование его психофизического  и социального здоровья, создание  благоприятных условий для реализации  его творческого потенциала. Так, в США получили признание и  ставятся в пример те фирмы, известные не только экономической  стабильностью, но и чёткой ориентацией  на запросы и интересы своих  работников, потребителей продукции, общества. В основе успешного  функционирования японских компаний  на мировых рынках лежит хорошо  налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими  высокого ранга становятся выходцы  из структур кадрового менеджмента  и именно они занимают лидирующие  позиции в управлении современным  деловым миром. Всё большее значение  приобретает состояние и контроль  «психологического климата» в  коллективах, межличностные взаимоотношения  сотрудников. В этой связи необходимы  глубокие исследования бихевиоральных  аспектов систем внутреннего  контроля, влияние контролирующих  систем на работников организации  в свете биопсихосоциальных характеристик  человека.

        В  практике управления современными  коммерческими организациями известна  проблема «техноструктуры», заключающаяся  в том, что определённые слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Много дискуссий ведется и в отношении так называемой проблемы «конфликта интересов». Очевидно, что все многочисленные проблемы, возникающие в современных коммерческих организациях, можно разрешить только при наличии эффективной системы внутреннего контроля.

        Исследование  различных аспектов внутреннего  аудита в России особенно актуально. Глубокое знание характерных  особенностей этой формы внутреннего  контроля позволит руководителям  предприятий оптимизировать управление  бизнесом и обеспечить успех  отечественных товаропроизводителей  на мировых рынках в условиях  жесткой конкуренции. По мере  развития рыночных отношений  в России внутренний аудит  будет приобретать все более  важное значение в системах  управления отечественных коммерческих  организаций.