Методи діагностики індивідульного мотиваційного профілю персоналу

Для подальшого аналізу, необхідні бали, отримані під час  спеціального тестування, також перевести  на шкалу від 0 до 1. Для цього максимальний бал приймається за 1, а інші визначаються через відношення до нього (див. табл. 2.1.)

 

 

 

 

Таблиця 2.1.

 

Кваліметричні значення значимості факторів і їх задоволеності [16]

 

Номер фактора	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Значимість фактора (Ф)	0,7	0,3	0,3	0,7	0,4	0,9	0,9	0,7	0,9	0,8	1,0	0,8
Ступінь задоволеності(С)	0,5	1,0	1,0	1,0	1,0	0,7	0,7	1,0	0,5	0,5	0,6	0,9

 

Щоб зрозуміти, на які  мотиваційні фактори необхідно  вплинути, значення із таблиці 2.1. переносять на діаграму, яка поділена на чотири квадрати (рис. 2.3).

 

 

 

По вертикальній шкалі  діаграми нанесені значення мотиваційних факторів (Ф), а по горизонтальній —  їх задоволеність (С). У першому квадраті значення фактору і задоволеність  перебувають у межах від 0 до 0,5. У другому — значення фактора  перебуває в діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності — від 0 до 0,5. У третьому квадраті значення фактора і задоволеності — в межах від 0,6 до 1. І нарешті, в четвертому значення фактора перебуває в межах від 0 до 0,5, а задоволеності — від 0,6 до 1.

За наведеною на рис. 2.3. діаграмою видно, що для мотивування опитаного працівника насамперед необхідно звернути увагу на фактори 9 (різноманітність і зміни), 10 (креативність) і 1 (високий заробіток), оскільки вони перебувають у другому квадраті діаграми, що свідчить про їхню високу значимість і низьку задоволеність.

Наступним етапом є дослідження мотиваційного профілю персоналу у розвитку, тобто постійний аналіз індивідуального мотиваційного профілю персоналу через кілька місяців (наприклад, 2-6-10) для прийняття певних заходів щодо підтримання останнього.

Отже, отримавши результати, можна бути впевненим, що опитаний працівник мотивований. Але не можна гарантувати, що така ситуація триватиме довго. У людини може щось змінитись в особистому житті, може змінитись атмосфера оточення, може змінитись керівник, і тоді для працівника на перше місце виходять інші мотиваційні потреби, які раніше здавалися не важливими. Тому керівництву необхідно не зупинятися на отриманих позитивних результатах, а відслідковувати мотивацію, принаймні, найкращих своїх працівників.

Як використати запропонований метод мотивації до працівників  іншого складу?

Менеджери повинні проявляти  неабияку кмітливість. Ставлячи нові завдання перед таким працівником, необхідно  звертати увагу на результати останнього опитування, і вживати заходи, які впливатимуть на ті фактори мотивації, які для нього на певному етапі є важливими, але задоволеність бажає бути кращою.

Слід пам'ятати, що застосувати  мотиваційний профіль потрібно тільки в тому випадку, коли в організації виконані дві основні вимоги (рис. 2.4.) [16].

 

 

 

Існуюча система мотивації  буде забезпечувати лояльність до керівництва  з боку працівників, а система  атестації виявить, до кого з працівників  необхідно застосовувати такий  мотиваційний профіль.

Першим кроком у цьому напрямі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання автор пропонує використовувати, по-перше, 12-факторну модель мотивації Ш. Річі — П. Мартина, по-друге, кваліметричну модель ступеню реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12 факторами.

Отже, етапами індивідуального  мотиваційного профілю персоналу  є підготовчий, на якому констатують існуючий мотиваційний профіль працівника; на другому етапі - виявляють ступінь задоволеності потреб працівників для кожного фактора; на третьому - дослідження мотиваційного профілю персоналу у розвитку, тобто на перспективу.

 

Розділ 3

праксІологічний аналіз соціального

аспекту проблеми формування ринку праці в

сучасних  умовах

 

3.1. Проблеми  діагностики індивідуального мотиваційного  профілю персоналу

 

 

Людина - заручник своїх  потреб, мотивів, цінностей. Вони визначають його поведінку, і саме вони можуть стати для працедавця ключем до ефективного управління персоналом, або ж стати проблемою для організації.

Впродовж декількох століть  цей ключ шукали генії управлінської  думки. Ієрархія потреб Абрама Маслоу, двохфакторна концепція Фредеріка  Герцберга, теорія Y Дугласа Макгрегора, концепція ERG Клейтона Альдерфера і ряд інших теорій намагалися дати відповідь на питання, що визначає поведінку працівника. Але жодна з них так і не стала абсолютно вірним рішенням.

Та все ж деякі фундаментальні принципи вони дозволили сформулювати. Цими висновками і вважають за краще сьогодні керуватися практики. Проте, самі висновки стають проблемою при діагностиці індивідуального мотиваційного профілю персоналу.

1. Мотиви, що рухають людиною, завжди індивідуальні. Як немає двох людей з ідентичними відбитками пальців, так ні двох людей з однаковими потребами. Тому мотивація завжди індивідуальна, і лише необхідність оптимізації управлінських процесів примушує впроваджувати усереднені принципи. З іншого боку, ці мотиви можуть викликати проблеми у формуванні мотиваційного профілю працівника, оскільки неправильне їх визначення може привести до непередбачуваних наслідків і до неможливості мотивації працівника.

2. Мотивація не вичерпується  одним чинником. Мотиви – це  завжди комплекс. У сучасному HR прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих чинників. Причому часто мотиви зв'язані між собою. І дія на один без урахування іншого може виявитися марною тратою сил.

3. Мотиви, потреби, цінності. схильні до змін. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особи, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому принципі засновані механізми корекції індивідуальних мотиваторів. Правда, треба розуміти, що процес цей складний і довгий. І піти на подібний крок можна або у разі боротьби за особливо цінного співробітника, або якщо зміни мотивації потребує весь персонал компанії (зміна стратегії, розміру, структури і інш.).

4. Матеріальна мотивація,  або просто гроші, - лише один  з декількох десятків найбільш  мотивуючих чинників, що часто  зустрічаються. Притому не найефективніший. Наприклад, управління такими мотивами, як кар'єрне зростання, статус, слава, оцінка, ясність мети, може впливати на ентузіазм працівника не менше, ніж висока зарплата і бонуси. Сьогодні матеріальний мотивація є найпоширенішою формою.

5. І останнє. Згідно  класичному визначенню, в HR прийнято рахувати мотиватором той чинник, задоволення якого впливає на ефективність праці. Річ у тому, що є і інші чинники, задоволення яких на продуктивності праці не позначається [6].

Але можна помилитися у визначенні цього чинника і відповідно врахувати не ті чинники, на основі яких необхідно формувати індивідуальний мотиваційний профіль персоналу, що відповідно позначиться на виконанні посадових обов’язків і мотиваційної структури.

 

3.2. Рекомендації щодо ефективного використання методів діагностики індивідуального мотиваційного профілю персоналу

 

 

Для ефективного використання методів діагностики індивідуального мотиваційного профілю персоналу необхідно спиратися на мотивацію та стимулювання працівників.

«Мотивація до роботи - частина мотивації до життя», - справедливо вважає фінський менеджер Ееро Воутілайнен, один із засновників теорії управління по результатах. Дійсно, компанія навряд чи може мотивувати свого співробітника до результативної роботи, якщо сам співробітник не бажає нічого робити. Проте створити систему стимулювання, яка б підтримувала особисту мотивацію працівників, для топ-менеджерів - це завдання номер один» [6].

Створення системи стимулювання в компанії - справа достатньо складна і трудомістка. І один з перших етапів - це визначення загального мотиваційного профілю компанії. Потім фахівці з роботи з персоналом рекомендують досліджувати мотиваційні типи співробітників. Залежно від результату, що вийшов, розробляється оптимальна система стимулювання співробітників на основі мотиваційних типів. Охарактеризуємо їх [6].

Працівника  з інструментальним типом мотивації цікавить ціна праці, а не її зміст. Але при цьому важлива обґрунтованість ціни - подачок йому не потрібно. Виходячи з назви цього типу, праця для такого співробітника є інструментом для задоволення інших потреб.

«Професіонала» цікавить в першу чергу зміст роботи, він не згоден на нецікаві види робіт, скільки б за них не пропонували заплатити. Його цікавлять в першу чергу важкі завдання, можливість самовираження. Окрім цього, для нього важливі свобода в оперативних діях і професійне визнання.

«Патріотам» необхідна, в першу чергу, ідея, яка буде ними рухати. Для компанії такі співробітники дуже цінні - це люди команди, які не залишать компанію у важкий час. «Патріоти» до грошей байдужі.

Співробітник  з господарським типом мотивації характеризується загостреною вимогою свободи дій, не терпить контролю, добровільно приймає на себе відповідальність. Такий тип мотивації характерний для топ-менеджерів і в цілому зустрічається досить рідко.

Методи стимулювання для кожного з наведених типів мотивації сильно розрізняються. І це дуже важливо враховувати при створенні системи мотивації. Наприклад, для люмпенізованого типу найбільш дієвими є негативна форма стимулювання (покарання, догани і так далі), натуральна (мобільний зв'язок, сніданки або обіди за рахунок компанії) і патерналізм (соціальна турбота про працівника - доставка на роботу і з роботи, надання путівок в санаторій, оплата дитячого саду і так далі).

Якщо в одному з  відділів компанії опинилися переважно  люди з інструментальним типом мотивації, то базовою формою стимулювання для  них стають гроші. З увагою вони віднесуться  і до того, якщо компанія їм оплачуватиме розмови по мобільному телефону або купить квартиру. Решта всіх форм стимулювання на цих працівників не діє.

Стимулювати «професіонала» можна організаційними методами: доручити якийсь проект, розробити для нього гнучкий графік роботи, добре організувати робоче місце. А ось негативні заходи дії для такого типу заборонені - догани і покарання в даному випадку будуть лише демотивовувать співробітника.

Головна нагорода для «патріота» - це загальне визнання незамінності у фірмі. А базовою формою стимулювання для такого типу буде моральне заохочення - він старатиметься на благо фірми з ще більшим завзяттям, якщо керівництво оголосить йому подяку або нагородить почесною грамотою. А ось грошова винагорода люди з таким типом мотивації сприймають нейтрально.

Базовою формою стимулювання для співробітника з господарським типом мотивації стає його участь в управлінні і співволодіння компанією (можливе нагородження акціями підприємства за певні заслуги). А ось патерналізм і негативні форми стимулювання для цього типу заборонені - вони приведуть тільки до негативного результату.

Треба сказати, що кожен  з приведених типів в чистому  вигляді зустрічається украй  рідко. Як правило, це поєднання, як мінімум, двох типів. Наприклад, професійно-інструментальний або господарсько-патріотичний. Складність створення системи мотивації полягає в тому, що система стимулювання не може бути розроблена для якогось певного типу, а повинна враховувати особливості кожного типу.

Шляхом розробки і  застосування системи стимулювання в компанії формується і підтримується  певний мотиваційний профіль, відповідний стратегії розвитку бізнесу, що реалізовується. В цьому випадку система стимулювання повинна або орієнтуватися на вже наявний мотиваційний профіль співробітників, або створювати гранично некомфортні умови для персоналу з небажаним мотиваційним типом і сприятливі умови для працівників з прийнятним мотиваційним типом. Система стимулювання повинна бути обов'язково закріплена внутрішньокорпоративним документом - положенням, наказом, ухвалою і так далі, з яким обов'язково повинні бути ознайомлені всі співробітники.

Крім того, фахівці  з роботи з персоналом виділяють  ще декілька основних елементів, які  стають заставою створення успішно  працюючої системи стимулювання. Одним з основних критеріїв системи  є неминучість мотивації при настанні мотиваційного приводу. І тут абсолютно неважливо, яку посаду обіймає співробітник, наскільки він близький до керівництва і які заслуги є на його рахунку. Якщо системою мотивації передбачено звільнення у разі розголошування комерційної таємниці компанії, то при настанні подібного приводу звільнення повинне настати негайно.