Методы анализа и совершенствования функциональной структуры управления

 

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГОУ ВПО ВОСТОЧНО–СИБИРСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ КУЛЬТУРЫ И ИСКУСТВ ИНСТИТУТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ,

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТА  СКС

 

 

КУРСОВАЯ

 

по дисциплине: Основы менеджмента.

на тему: Методы анализа и совершенствования функциональной

структуры управления.

 

 

 

 

выполнила студентка

ускоренного з/о

группы М-01-11:

Соснина. С.Ш.

проверила:

Жигжитова. И.В.

защищена с оценкой:

 

Улан-Удэ

2012г

 

Содержание:

 

 

Введение

глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления.

1.1.Сущность и понятие  организационной структуры управления.

1.2.Типы и виды организационных структур.

1.3. Основные методы  оценки и показатели эффективности  организационных             структур

Глава 2. Анализ организационной  структуры ОАО ”Бурятхлебпром”.

2.1.Общая характеристика  и сфера деятельности предприятия 

 ОАО “Бурятхлебпром”.

2.2.Анализ организационной  структуры управления предприятия

 ОАО “Бурятхлебпром”.

Приложение

Заключение

Список литературы 

Введение

 

Зарождение организаций, а следовательно и их структур, началось еще в древние времена. Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Так повторялось из года в год. Организации появлялись одна за другой. Они создавались, и до сих пор создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры. И проектировались они все по-разному.

Данная теме актуальна тем, что организационная структура управления понятие многомерное, и никакая схема не может отразить её адекватно. Более того, это абстрактное понятие, так как фактически никто никогда не видел организационную структуру. Тем не менее, когда говорят о положении дел в компании и дают им качественную характеристику, прежде всего, упоминают структуру. Дела идут плохо, сотрудники не контактируют друг с другом, конкуренты одолевают – корень проблем сначала ищут в плохой структуре. Компания адекватно реагирует на вызовы рынка, сотрудники практически не тратят время и усилия на лишние согласования, решения принимаются и доводятся до исполнителей быстро и правильно – значит, структура  соответствует условиям и отвечает нуждам организации.

В реальном бизнесе –  сколько организаций, столько и  структур, т.е. многие тысячи. Но, тем  не менее, многолетней практикой  менеджмента накоплен достаточно богатый  опыт, который позволяет сделать  определённые обобщения и в какой-то степени систематизировать материалы  об организационных структурах. Данная курсовая работа посвящена обсуждению понятия организационной структуры, рассмотрению основных её типов и  разновидностей, а также проблем  построения оптимальных для конкретной компании организационных структур управления.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие

ОАО «Бурятхлебпром».

Предметом исследования является анализ организационной структуры управления предприятия ОАО «Бурятхлебпром».

Целью курсовой работы является раскрытие, оценка и эффективность организационной структуры управления.

Задачами курсовой работы являются

-рассмотреть  сущность  и понятия организационной структуры управления.

-описать типы и виды  организационных структур.

- анализ организационной структуры ОАО «Бурятхлебпром».

 Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что в процессе работы автор  получила более глубокое понимание  данной проблемы.

Теоретической базой курсовой работы являются труды таких авторов

Аникин. Б.А., Веснин. В.Р., Шапкина. И.Н., Андреев. В.Ф., Рябцева. З.П.,

Панкрутина. А.П. и др.

Структура курсовой работы

Курсовая работа состоит  из введения, двух глав, заключения, приложения и списка литературы.

1. В первой главе рассматриваются теоретические основы организационной структуры управления.
2. Во второй главе рассматривается анализ организационной структуры ОАО «Бурятхлебпром».

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.   Теоретические основы организационной структуры управления.

1.1. Сущность и понятие организационной структуры управления.

 

Прежде всего, следует  сказать, что понятие «организационная структура управления» не является однозначным и устойчивым, и поэтому, сначала разберёмся с понятиями  и терминами.

Термин «структура» (от латинского structura - строение) имеет широкий спектор значений, встречающихся как в научном, так и в повседневном обиходе. «В своём основном значении структура это внутреннее устройство чего-либо. Внутреннее устройство связано с категориями целого и его частей.  Выявление связей, изучения взаимодействия и соподчинённости составных частей, различных по своей природе объектов позволяет выявить аналогии в их организации и изучить структуры абстрактно без связи с реальными объектами».

Таким образом, под организационной  структурой или структурой организации  можно понимать внутреннее устройство организации, совокупность её составных  элементов и ключевых связей между  ними.

Структура управления помимо совокупности организационных единиц включает в себя еще совокупность отношений между уровнями организационной  иерархии, систему связи между  одноуровневыми элементами, а также  комплекс взаимодействий, отражающих, кто кому подчиняется, кто перед  кем и за что отвечает и как  распределяются властные полномочия в  организации. При этом все элементы и связи строятся не хаотично, а  по определённой логике, зависящей  от множество факторов, действующих  как внутри организации, так и  вне её.  Основываясь на такой точке зрения, здесь и далее будем придерживаться следующего понимания данного термина.

Организационная структура  управления – это совокупность организационных  элементов и отношений между  ними, отражающих разделение трудовых процессов и способов их координации, обеспечивающая функционирование развития организации как единого целого и наиболее эффективное достижение организационных целей.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Специализированное разделение труда представляет закрепление  данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше  всех с точки зрения организации  как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация  достаточно велика, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру как  организации в целом, так и  конкретного подразделения. В значительной степени определяет возможности  успешной деятельности. Не менее важно  и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного  выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в  организации дает в результате  иерархию управленческих уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

 

1. 2.  ТИПЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

1.2.1. Типы организационных структур.

Иерархические структуры.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два  типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего  строения организаций, разделения работ  и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

При первом подходе главное  внимание уделялось разделению труда  на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В  течение многих десятилетий организации  создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических

Концепция иерархической структуры  была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную  модель рациональной бюрократии. Она  содержала следующие принципиальные положения:

1. Чёткое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

 

Органический  тип структуры.

Данный тип структуры  управления отвергает необходимость  в детальном разделении труда  по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие  от иерархического представляет собой  децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ  от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Иерархический тип структуры  управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

 

1.2.2. Виды организационных структур управления.

 

 Линейная структура управления

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой 

состоит в том, что управляющие  воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом  – руководителем, получающий официальную  информацию только от своих, непосредственно  ему подчиненных лиц, принимает  решения по всем вопросам, относящимся  к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1). Другими словами все функции  управления и подчинения сосредотачиваются  у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия  на подчиненных.