Методы анализа и совершенствования функциональной структуры управления

Руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Исполнитель 1

Исполнитель 2

Исполнитель 1

Исполнитель 2

Рисунок 1 – Линейная структура  управления.

            Данный тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.  Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами с несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [13, С.258]. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень  высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения  и возможности руководителя более  эффективно им управлять.

 

Функциональная  структура.

Функциональная структура  сложилась как неизбежный результат  усложнения процесса управления. Особенность  функциональной структуры заключается  в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2).

 

Руководитель

Функциональные органы управления

Функциональные органы управления

Функциональные органы управления

Испол-нитель 1

Испол-нитель 2

Испол-нитель 3

Испол-нитель 4

Испол-нитель 5

Испол-нитель 6

 

Рисунок 2 – Функциональная структура управления

           Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия –  это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области  функций, имеющиеся на каждом предприятии  для обеспечения достижения его  целей.

Если размер организации  велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимущества специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих  функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в стабильных внешних условиях, когда в организации решаются стандартные управленческие решения.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к числу недостатков можно отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и  развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие  характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные  структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

 

Линейно-функциональная структура.

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3).Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты  планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными  руководителями.

         Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.

 

Руководитель

Функциональные органы управления (функциональные руководители) 1

Линейные органы управления

Функциональные органы управления (функциональные руководители) 2

Испол-нитель 1

Испол-нитель 2

Испол-нитель 3

Испол-нитель 4

Испол-нитель 5

Испол-нитель 6

 

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся  и редко меняющиеся функции. Все  достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или  крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном  механизме затратного типа, когда  производство наименее восприимчиво к  прогрессу в области науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

• несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Линейно-штабная  структура.

             Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 4).

				Руководитель организации					Штаб руководителя организации
	Руководитель подразделения					Руководитель подразделения
Штаб руководителя подразделения						Штаб руководителя подразделения

 

Рисунок 4 – Линейно-штабная  структура

          Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

Дивизиональная структура.

Первые разработки концепции  и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  условиях динамично меняющейся внешней  среды. Первыми перестройку структуры  по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную  самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии  развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д.

Структура характеризуется  сочетанием централизованной координации  с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделы.