Методы набора персонала

Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалисты обладают профессиональными знаниями в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации.

Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии ООО «ИЗС». Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ООО « ИЗС».      Процедура отбора персонала складывается из нескольких этапов:

Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90 % претендентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.

На втором этапе устанавливается личный или телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации инструкции о порядке проведения отбора кандидатов. В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие:

• копии документов об образовании, о квалификации или о наличии

специальных знаний или специальной подготовки;

• анкета-вопросник, благодаря которой можно получить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме;
• характеристика – официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы претендента на вакантную должность;
• рекомендательное письмо – документ, близкий по назначению характеристике, представляемый по инициативе претендента.

В отдельных случаях, с учетом специфики особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них.

На третьем этапе производится анализ представленных кандидатами документов. Результатом анализа документов является подготовка собеседования (интервью), осуществляются проверка приведенных в них данных, наведение справок, уточнение подлинности отдельных документов.

Справки наводятся у руководителей по прежнему месту работы, у других лиц, знающих претендентов на должность. По претендентам на управленческие вакансии делается попытка выяснить на прежней работе стиль руководства, отношение кандидата к новому, общительность, умение работать с людьми, способность и ответственность в принятии решений и т. д. К проверке данных возможно подключение службы безопасности организации.

На третьем этапе возможен отсев кандидатов по причине недостоверности представленных документов, отдельных сведений о себе, вызывающих сомнение биографических данных и т. п.

На четвертом этапе проводится собеседование-интервью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят подготовленные специалисты отдела персонала организации и руководители подразделений, которым требуются новые кадры.

Задача интервью – не принятие какого-либо решения о подготовленности и личных качествах кандидата, а только сбор дополнительной информации. Проведение интервью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведения интервью.

Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентом (претендентами) на вакантное место. Хотя руководитель использует результаты анализа представленных документов и отчет по проведению интервью, главная ценность собеседования заключается в личном контакте начальника с подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его оценка претендента может явиться основным доводом в пользу принятия решения руководством организации о приеме кандидата на работу. Кроме того, результатом собеседования может явиться необходимость проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д.

Для того что бы планировать деятельность по набору персонала, для начала необходимо представлять сотрудника, который лучшего всего впишется в коллектив. «Словесный портрет» искомого работника – приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В «словесный портрет» включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают. Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Она поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.  
Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). 
 Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 
 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;  
 2) соответствие практического опыта характеру должности;  
 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;  
 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);  
 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации. 
 Содержание анкеты устанавливается ООО «ИЗС». Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих. 
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Анкета содержит данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д.  
Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом.  
Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.  
 Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ООО «Инженерные Защитные Системы» при приеме на работу представителей основного персонала (производство):

• физические данные;
• склонности;
• общий интеллект, культура;
• интересы;
• особые способности;
• характер;
• личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ООО «ИЗС» при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

• квалификация;
• врожденные способности;
• мотивация;
• адаптация.

В целом, при подборе кадров, повышении их квалификации в ООО «ИЗС» ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;
• коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);
• умение работать с цифрами;
• способность к обучению;
• системное мышление;
• упорство и целеустремленность;
• решительность;
• самостоятельность, инициативность;
• самоорганизация и способность распределять время;
• готовность к изменениям и гибкость;
• организаторские способности;
• коммуникативные способности;
• межличностные контакты.

Так, в марте 2014 г. в ООО «ИЗС» осуществлялся отбор кандидатов на должность менеджера по продажам изделий из ПВХ. По поступившим заявлениям нужно было оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Из 10 претендентов на должность необходимо было выбрать одного. Учитывалось, что человеку, занимающему такую должность, необходимы перечисленные выше качества.

Для выяснения деловых способностей кандидата, его способности выполнять профессиональные обязанности руководителя отдела продаж предлагается анкета. Каждый положительный ответ оценивается в один балл. Если кандидат набрал 17 и более баллов, то он в наибольшей степени соответствует требованиям, предъявляемым фирмой «ИЗС» к сотрудникам указанной должности. Если кандидат набрал 13 – 17 баллов, то он может стать сотрудником фирмы «ИЗС» в качестве менеджера по продажам только при отсутствии лучших кандидатов на место. От кандидатов, набравших менее 13 баллов, фирма отказалась.

В результате проведенного отбора должность менеджера занял кандидат, более остальных соответствующий предъявляемым требованиям. Итак, исследовав подбор и отбор персонала в ООО «ИЗС», мы можем сделать следующие выводы. В организации осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование – это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Оценка персонала, осуществляемая на предприятии, – это установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

2.3 Практические  рекомендации набора персонала в ООО «ИЗС»

Выше нами был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ООО «Инженерные Защитные системы». Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации, и ее возможные последствия.

Поэтому в качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и подбора персонала ООО «ИЗС» можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но и имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Поскольку современное предприятие является учреждением, в котором в результате коллективного труда формируется и развивается личность работника, постольку внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, выражающийся в отношениях сотрудничества на основе уважения к человеку и доверия к нему. Действительно, чем выше уровень сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и работниками, тем глубже и устойчивее будут упрочнение и улучшение отношений между сотрудниками. Насколько полно руководитель овладеет гуманистическими принципами управления, научится «дирижировать связями» между работниками на основе сотрудничества, настолько эффективно будет решаться задача по формированию и развитию личности. Успех функционирования ООО «ИЗС» обеспечивается гармоничной целеустремленностью работников к решению общих задач, но в основе гармонии лежит человечность, лежит понимание менеджера, что сформировать целенаправленную единую волю коллектива можно только на основе глубокой, систематической работы с каждым его членом.