Методы отбора и подбора

  Хорошие результаты  дает опыт многих российских  предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

 

1.2 Методы и  этапы отбора, подбора и найма  персонала

   Независимо от  того, идет ли речь о внутреннем  или о внешнем отборе, для установления  степени соответствия кандидатов  предъявляемым требованиям может  использоваться целый комплекс  различных методов, направленных  на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов  отбора может включать в себя:

1. предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
2. сбор информации о кандидате (от других людей);
3. личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
4. групповые методы отбора;
5. экспертные оценки;
6. решение проблем;
7. собеседование/интервью.

  Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.  
  Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.  
   Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка. 
   Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

 

 

 

 

 

 

 

2.  Методы и  технологии отбора, подбора и  найма персонала

      Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению.      Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.  
   Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.  
  Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии? 
    Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

1.  привлечение наиболее подходящих кандидатов;

2. исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность. Известный консультант Николас Бёрн сказал по этому поводу, что «время, потраченное на собеседование с неквалифицированными кандидатами, – это фактор, который больше всего удорожает процедуру найма»;

3.обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность⁵.

    Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.  В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.

  Возможными источниками рабочей силы также являются:

1. рекрутинговые агентства;
2. службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
3. школы, гимназии, колледжи;
4. высшие и средние специальные учебные заведения;
5. личные знакомства (контакты);
6. работники, уже работающие в организации;
7. самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
8. переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами» или хедхантинг.

     Имея долгосрочные связи с учебными заведениями, организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с  конвейера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

    В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:

        Относительная дороговизна этого метода.

-Снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста.

-Возможное напряжение отношений внутри коллектива.

   Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

-Возможность быстрого роста,  продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

   -Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток.

-Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников.

-Дополнительные  льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов.

Это могут  быть:

  1.организация бесплатного питания или оплата питания;

   2.предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

  3.оплата мобильного телефона;

  4.медицинское страхование за счет компании;

5.распродажи для работников компании.  К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников⁶.

методы  проведения интервью чрезвычайно разнообразны: это могут быть интервью

организованные,

ненаправленные,

ситуационные  или проблемные,

"стрессовые" (границы применения которых вызывают  многочисленные споры);

интервью, проводимые одним лицом, серией лиц, группой или для группы и пр.

2.2 Преимущества

Преимущества  работы по найму заключаются в  следующем:

1) Гарантированный  уровень жизни:

- надежное рабочее место;

- соответствующая оплата труда;

- социальные услуги.

2) Реализация (развитие) индивидуальных способностей:

- деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность и масштаб задач, их разнообразие);

- возможность приобрести новые знания, умения и навыки;

- ощущение осмысленности работы.

3) Степень  свободы и возможности самоопределения:

- степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, методики и интенсивности труда;

- степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда (например, целей работы, оформления рабочего места и т.д.).

          4) Признание, успех, влияние:

- признание на предприятии и за его пределами;

- шансы сделать карьеру;

- завоевание формального (неформального) потенциала власти.

5) Социальный  контакт (соответствующий организационный  климат):

- возможность общения, контактов и коммуникации;

- отсутствие (относительное) конфликтов с начальством и коллегами (возможность разрешать конфликты);

- высокий уровень информированности;

- четкость и неизменность (относительная) организационных структур и процессов (смещения, ограничения сферы полномочий).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, в настоящее время необходимость  вопроса грамотного и компетентного  управления персоналом вообще и подбора  и профессионального роста персонала  в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка  их деятельности вызваны коренными  изменениями экономических и  социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений  в стране в целом.

Основной  задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление  о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей  на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям  предается большое значение.

Поиск и  отбор кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала  всегда требует участия в нем  руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание  необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших  организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей  или руководителями подразделений.

Этап  отбора работников на любом предприятии  является весьма важным, так как  именно при его правильном проведении организация обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное  место при замещении вакантной  должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14 –ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 5. - Ст. 410; Российская газета. – 2007. – № 28.