Методы управления

Обычно  сила сопротивления членов организации  зависит от трех основных обстоятельств:

• степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;
• скорости и интенсивности процесса изменений;
• характера и масштабов угрозы власти /1/.

Рассмотрим теперь основные причины  сопротивления преобразованиям.

Основными причинами сопротивления  нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание  и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны  к риску.

Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует  ли это действительности или же такое  мнение ошибочно, изменение не будет  поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко  возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым  для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а  только умножит их.

Условно причины сопротивления преобразованиям  можно разделить на несколько  групп.

• Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
• Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
• Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
• Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом.  Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости,  во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Если руководители сталкиваются с  сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

Большое влияние на то, в какой мере руководству  удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

В менеджменте рекомендуется ряд  способов преодоления сопротивления  при проведении изменений.

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа – может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа – может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа – может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.. Современные методы управления на примере корпорации «Xerox».

 

2.1. О компании: «XEROX».

 

Компания XEROX - мировой лидер в области  технологий печати и управления документами.

Современный XEROX отвечает требованиям самых различных областей деловой жизни. Независимо от размера и сферы деятельности вашего предприятия XEROX поможет значительно сократить затраты, способствовать расширению и скорейшему развитию бизнеса с помощью новейших технических разработок.

Государственные структуры, телекоммуникационный сектор, банки, образование - вот далеко не полный перечень отраслей, где реализованы  и успешно эксплуатируются элементы комплексных отраслевых предложений,

разработанных XEROX. Основные результаты внедрения: эффективное  решение ключевых задач заказчиков с применением самых передовых  технологий на фоне экономии, упрощения  рабочих процессов и повышения  прибыльности.

Продукты XEROX для офиса - это цветные и  монохромные многофункциональные  устройства, принтеры и копировальные  машины, большинство из которых отмечены наградами.

XEROX является  одним из крупнейших в мире  производителей бумаги и расходных  материалов для офисной техники.

Консалтинг  и управление производством - еще  одна сфера деятельности Компании. Она использует уникальную экспертизу в области документооборота, от эффективной  организации которого зависит успех  любого предприятия.

Постоянное  стремление Компании к инновациям поддерживается существенными ежегодными инвестициями в размере 6 процентов от суммы  оборота. Эти средства вкладываются в разработки и исследования в  пяти исследовательских центрах в Соединенных Штатах, Канаде и Европе, которые направлены на разработки в области цветопередачи, компьютерных технологий, цифровых изображений, электромеханических систем, новых материалов и др., что способствует предоставлению новых, более эффективных способов ведения бизнеса.

XEROX Corporation сегодня:

1. производство  на трех континентах

2. представительства  более чем в 130 странах мира

3 более  55 тысяч сотрудников

4. более  5 млн. заказчиков

5. оборот  свыше 15 млрд. долларов

За продвижение  продукции XEROX в 23 странах, включая Россию, СНГ, страны Балтии, Азии, Кавказа и  Восточной Европы, отвечает компания "Ксерокс Евразия". Ее штаб-квартира находится в Москве, а региональные офисы компании расположены в Алматы, Бухаресте, Владивостоке, Екатеринбурге, Киеве, Минске, Новосибирске, Риге, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Софии, Ташкенте и Тюмени. Одним из наиболее успешных подразделений, входящих в "Ксерокс Евразия", является "Ксерокс Россия". Партнерская сеть по продаже и сервисному обслуживанию оборудования насчитывает более 200 авторизованных официальных партнеров.

Таким образом, компания "Ксерокс Россия" имеет 100%сервисное покрытие 89 регионов России.

Индивидуальный  подход, поиск оптимального решения  и схемы работы, максимальное удовлетворение заказчика - вот те стратегические принципы,

которыми руководствуется корпорация XEROX во всем мире. ⁷

Сегодня клиентов XEROX все больше интересуют не просто поставки высокопроизводительного  печатного оборудования, а законченные  схемы обслуживания бизнес-процессов. Именно поэтому в последние годы Xerox стал уделять особое внимание разработке и внедрению комплексных инновационных решений и технологий для оптимизации бизнес-процессов в самых разных отраслях экономики: промышленности, телекоммуникациях, издательском деле, образовании. В России совместно с партнерами и крупнейшими интеграторами на сегодняшний день успешно реализовано несколько десятков проектов федерального уровня для органов государственной власти и управления, телекоммуникационных компаний, крупных промышленных предприятий, банков и т.д.

Будучи  ведущим поставщиком офисной  техники, Xerox занимает лидирующие позиции на рынке лазерных многофункциональных устройств: доля компании в России и странах СНГ в этом сегменте составляет от 30 до 50%. Широкие возможности этих устройств - печать, сканирование, факс, копирование, а также легкая интеграция в любую компьютерную сеть и систему документооборота - делают их незаменимыми в любом офисе. ⁸

2.2 Модель  управления Xerox, его структура и реализация.

 

К созданию этой модели управления корпорация Xerox шла почти двадцать лет. В конце 1980-х годов многие компании, в частности американские, столкнулись с проблемой обострения конкуренции со стороны зарубежных производителей. Зачастую последние более гибко реагировали на изменения рыночных условий и оперативно внедряли новинки. Необходимо было повысить чувствительность компаний к требованиям рынка, к меняющемуся потребительскому спросу. Для этого им пришлось делегировать дополнительные полномочия и ответственность на нижние уровни управления, обладающие большей восприимчивостью к запросам заказчиков.

Они оказались  поставлены перед необходимостью проведения реструктуризации бизнеса. Конец 1980-х  годов стал временем внедрения новых организационных методов и бизнес-моделей.

Корпорация  Xerox не осталась в стороне от этого процесса. В то время она испытывала колоссальное давление со стороны японских производителей. Поэтому ее руководство решилось на реорганизацию, изменение ориентиров и внутренних ценностей. Результатом этой работы, помимо прочего, стало рождение модели управления, объединившей в себе принципы, процессы и методы, необходимые для успешного управления бизнесом.

Модель  управления предполагает четкую формулировку задач и может быть использована в любом виде бизнеса для определения  бизнес-процессов, постановки целей  дальнейшей работы, оценки результатов  и планирования действий, необходимых  для улучшения ситуации. Она базируется на том, что управление - это процесс  реализации идей и достижения целей  посредством планирования, организации, руководства и контроля за людскими и прочими ресурсами организации. В свою очередь, планирование включает в себя прогнозирование позитивных тенденций и определение оптимальной стратегии и тактики достижения компанией поставленных целей. Организация означает разработку внутренней структуры компании, привлечение в нее квалифицированных кадров, создание условий для достижения целей. Контроль же сводится к отслеживанию позитивных сдвигов в решении задач компании и принятию корректирующих мер, если таковые отсутствуют.

Кроме того, модель управления позволяет избежать ошибки при выборе целей. Не секрет, что фирмы часто заходят в  тупик просто потому, что не могут  четко выразить цель, которая перед  ними стоит. Туманные определения типа "повышение качества", "повышение  эффективности" или "более высокие  результаты" ничего не дадут, тогда  как задача, сформулированная как "увеличение доли рынка во всех сегментах с 20% до 40% к концу 2000 года" уже реальна  и выполнима.

Модель  управления содержит инструменты, необходимые  для четкого выбора приоритетных направлений работы и постановки как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Ценность  любой модели управления бизнесом определяется в процессе ее реализации. Она дает руководству компании возможность  выявления и устранения проблем, мешающих дальнейшему развитию и  достижению поставленных целей, а также  необходимые для этого инструменты. Причем конкретный результат зависит  во многом от того, как модель управления будет использована.

Такая модель управления предполагает применение ее на всех уровнях - от руководителя до рядового сотрудника: принципиально важно, чтобы  все четко представляли себе поставленные задачи, пути и методы их решения, а  также степень личного участия  в общем деле, то есть каждый служащий должен понимать свою меру ответственности  за достижение результата.