Метод отбора персонала

 

 комплексную оценку  деятельности во всем объеме  выполняемых функций и локальную  оценку какой-либо функции или  стороны деятельности;

 

 самооценку, оценку работника  коллегами по работе, оценку подчиненного  руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).

 

 оценку достижения  целей, которая широко используется  при оценке результатов труда  управленческого персонала и  основана на установлении для  каждого управляющего ясных и  четких целевых показателей, на  которые должен выйти руководитель  к определенному сроку.

 

 Организационная процедура  подготовки деловой оценки предполагает  выполнение следующих обязательных  мероприятий:

 

 разработку или подбор  существующей методики оценки  персонала и привязку к конкретным  условиям организации;

 

 формирование оценочной  комиссии с привлечением непосредственного  руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного  и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы  управления персоналом организации  или специализированных оценочных  центров;

 

 определение времени  и места проведения деловой  оценки;

 

 установление процедуры  подведения итогов оценивания;

 

 проработку вопросов  документационного и информационного  обеспечения процесса оценки (формирование  полного комплекта документации  в соответствии с методикой  оценки, его размножение, рассылку  и определение каналов и форм  передачи информации);

 

 консультирование оценщиков  со стороны разработчика методики  или специалиста, владеющего ею.

 

 Исходными данными  для оценки персонала являются:

 

 модели рабочих мест  персонала;

 

 положение об аттестации  кадров;

 

 методика рейтинговой  оценки кадров;

 

 философия предприятия;

 

 правила внутреннего  трудового распорядка;

 

 штатное расписание;

 

 личные дела сотрудников;

 

 приказы по кадрам;

 

 социологические анкеты;

 

 психологические тесты.

 

 Главное действующее  лицо - линейный руководитель, отвечает  за объективность и полноту  информационной базы, необходимой  для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу  с сотрудником. При формировании  окончательной оценки следует  учитывать: мнения коллег и  работников, имеющих структурные  взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области  деловой оценки, а также результаты  самооценки работника. 

 

 

2.2. Аттестация кадров

 

 

 Аттестация кадров  является важным этапом заключительной  оценки персонала за период  времени, как правило, от 3 до 5 лет. 

 

Аттестация – это форма  комплексной оценки кадров, по результатам  которой принимаются решения  о дальнейшем служебном росте, перемещении  или увольнении работника.

 

 В центре аттестационного  процесса находится аттестационное  собеседование – встреча членов  аттестационной комиссии с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой  происходит обсуждение результатов  работы сотрудника за истекший  период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника  на следующий год и на перспективу. 

 

 Аттестация сотрудников  включает следующие этапы:

 

 подготовку к проведению  аттестации;

 

 принятие решений по  результатам аттестации.

 

 В процессе подготовительного  этапа составляется перечень  сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения  аттестации;

 

 проведение аттестации;

 

 определяется число  и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики  и аттестационные листы на  аттестуемых.

 

 Аттестация руководителей  и специалистов проводится в  течение всего календарного года  в сроки, установленные руководителем  организации. Аттестация работников  производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

 

 На этапе непосредственной  аттестации проводится:

 

 заседание комиссии, на  которое приглашаются аттестуемые  и их непосредственные руководители;

 

 рассмотрение всех  материалов, представленных на аттестацию;

 

 заслушивание аттестуемых  и их руководителей;

 

 высказываний приглашенных.

 

 На последнем этапе  аттестационная комиссия с учетом  обсуждений в отсутствие аттестуемого  открытым голосованием дает одну  из следующих оценок:

 

 соответствует занимаемой  должности;

 

 соответствует занимаемой  должности при условии улучшения  работы, выполнения рекомендаций  аттестационной комиссии и повторной  аттестации через год;

 

 не соответствует занимаемой  должности.

 

 После этого осуществляется  формирование заключений и рекомендаций  по аттестации работников.

 

 В срок не более  двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о  переводе сотрудника, признанного  по результатам аттестации не  соответствующим занимаемой должности,  на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель  организации может в тот же  срок в установленном порядке  расторгнуть с ним договор  в соответствии с законодательством.

 

 По истечении указанного  срока перевод работника на  другую работу или расторжение  с ним трудового договора по  результатам данной аттестации  не допускается

 

 

2.3. Методы оценки персонала.

 

 

1. Центры оценки персонала.  Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной  оценки. Использование большого  количества различных методов  и обязательное оценивание одних  и тех же критериев в разных  ситуациях и разными способами  существенно повышают прогностичность  и точность оценки. Особенно эффективны  при оценке кандидатов на новую  должность (повышение) и при  оценке управленческого персонала.

 

2. Тесты на профпригодность.  Их цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность. 55% опрошенных  используют тесты, некоторым образом  похожие на работу, которую кандидату  предстоит выполнять.

 

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

 

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения,  характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, особенности интеллекта, общительность.

 

 Используются также  данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные  данные и сведения, полученные  на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается  ход развития работника, на  основе чего делаются выводы  о его перспективах.

 

5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  отнесенность человека к определенному  типу. Оценивают скорее предрасположенность  человека к определенному типу  поведения и потенциальные возможности.

 

20% опрошенных ответ, что  они пользуются различными видами  личных и психологических тестов  в своих организациях.

 

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте,  уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. 

 

7. Рекомендации. Важно обратить  внимание на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. При получении рекомендации  от частного лица следует обратить  внимание на статус данного  человека. Если рекомендацию профессионалу  представляет человек очень известный  в кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

 

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  отношение к чему-либо, установленному  компанией. 18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах мочи  и крови, что является частью  типового медицинского осмотра  при поступлении на работу. Ни  одна из опрошенных организаций  не использует для своих кандидатов  тестов на СПИД. 22% пользуются  некоторыми видами психоанализа  в целях выявления мастерства  кандидатов для возможной работы  в их организациях.

 

 Каждая ступень может  рассматриваться как фильтр, отсеивающий  наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически  во всех случаях, а ступени  4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

 

 

3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

 

 

3.1.Цели адаптации.

 

 

Адаптация — процесс активного  приспособления человека к новой  среде. В контексте включения  сотрудника в организацию это  означает, что происходят интенсивное  знакомство сотрудника с деятельностью  и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

 

 Адаптация новых работников  является важнейшим элементом  в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам  адаптации новых работников может  свести на нет усилия кадрового  менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом  освоить новую работу или не  вписавшись в трудовой коллектив.

 

 Адаптации присущи  субъекты (работник или группа  работников) и объекты (организация,  цех). Во время адаптации люди  стремятся реализовать свои возможности,  чтобы удовлетворить свои потребности,  а коллектив предъявляет к  работнику свои требования.

 

 Адаптация бывает первичная  (человек впервые пришел в организацию)  и вторичная (возникает при  переводе работника с одного  места на другое).

 

Среди основных целей адаптации  новых работников в организации  обычно выделяют следующие:

 

 Уменьшение стартовых  издержек. Новый работник не всегда  знает новую работу и требования  организации. До тех пор, пока  он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа  требует от организации более  высоких затрат. Эффективная адаптация  уменьшает эти затраты и дает  возможность новому работнику  быстрее достигнуть установленных  норм выполнения работы.

 

 Снижение стрессов, испытываемых  новым работником. Для подавляющего  большинства людей свойствен  страх перед новым, неизвестным.  Стрессовое состояние нового  работника, как правило, связано  с боязнью провалов в работе  и с недостаточной ориентацией  в новой рабочей ситуации.

 

 Сокращение текучести  кадров. Если работники не смогли 

 

 своевременно освоиться  в организации, это может привести  к их увольнению.

 

 Экономия времени менеджеров  и коллег. Новому работнику требуется  определенная помощь со стороны  руководства и коллег для решения  различных, в том числе и  простейших, бытовых проблем.

 

 Развитие у нового  работника состояния удовлетворенности  работой, 

 

 адаптации должен способствовать  формированию положительного отношения  новых работников к организации,  к своему подразделению и к  порученному делу, что является  непременным условием высоких  рабочих показателей.

 

 Основными элементами  процесса адаптации являются:

 

 овладение системой  профессиональных знаний и навыков;

 

 овладение профессиональной  ролью (установки, ценности, поведение  в соответствии с ожиданиями  других);

 

 выполнение требований  трудовой и исполнительской дисциплины;

 

 самостоятельность при  выполнении порученных должностных  функций;

 

 удовлетворенность выполняемой  работой и вознаграждением, получаемым  за достигнутые результаты;

 

 стремление к совершенствованию  в рамках выбранной профессии;

 

 информированность по  вопросам, связанным с выполняемой  работой;

 

 вхождение в коллектив,  установление хороших взаимоотношений  с товарищами по работе;

 

 ощущение психологического  комфорта и безопасности;

 

 взаимопонимание с  руководством.

 

 

3.2.Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре  этапа:

 

 

1. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет  минимальным. Адаптация должна  предполагать как знакомство  с производственными особенностями  организации, так и включение  в коммуникативные сети, знакомство  с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, правилами поведения  и т. Д.

 

2. Практическое знакомство  нового работника со своими  обязанностями и требованиями, которые  к нему предъявляются со стороны  организации. Как правило программа  ориентации включает ряд небольших  лекций, экскурсии, практикумы (работа  на отдельных рабочих местах  с определенным оборудованием).