Миссия и цели организации в системе менеджмента туристской индустрии

1.3 Цели организации и их классификация

Общая цель организации образует фундамент  для установления ключевых целей  и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские  работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически  вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его  целями являются определение потребности  населения и производства в продукции  и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой  продукции.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже  освоенных и новых рынках. Поэтому  работу должны выполнять специалисты  по исследованию рынка, по прогнозированию  и планированию, владеющие соответствующей  информацией и методами разработки целевых моделей [5, c.98].

Цели подсистемы «Персонал» направлены на работу с трудовым коллективом, включая  наем, расстановку, обучение, продвижение  и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих  задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Деятельность менеджеров носит  многоцелевой характер. Наряду со стратегическими  целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных [5, c.117].

Таблица 1.1 – Примеры ключевых целей организации

Примечание –  Источник: [5]

В таблице приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Нетрудно видеть, что указанные подсистемы – это направления управленческой деятельности.

Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами управленцы должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 1.2 – Классификация целей менеджмента

Примечание –  Источник: [5]

Количество и разнообразие целей  и задач менеджмента настолько  велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава  не может обойтись ни одна организация  независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

1.4 Свойства целей и требования, предъявляемые при разработке целей организации

Цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

• соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху – вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;
• соотносительная важность.

Можно выделить также следующие  требования к целям:

• во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
• во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
• в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают сомнения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
• в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. [18, с.65].

Процесс установления целей  в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между  полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет  свою специфику, свои преимущества и  недостатки. Так, в случае полной централизации  при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем  руководства организации. При таком  подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у  этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых  состоит в том, что на нижних уровнях  организации может возникать  неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с верхним уровнем и  более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного  установления целей. При одной —  процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих  уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей  идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие  звенья устанавливают себе цели, которые  служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству [19, с.198].

Правильно организованный процесс  выработки целей предполагает прохождение  четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды  сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях  к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны  к состоянию среды только путем  постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе  к установлению целей руководство  должно стремиться предвидеть то, в  каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого  очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно  предусмотреть все невозможно. Более  того, иногда в окружении могут  происходить изменения, которые  никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом  важно определить, что из широкого круга возможных характеристик  деятельности организации следует  взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного  расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение  таких целей для всех уровней  организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить  к достижению общеорганизационных  целей. При этом иерархия должна строиться  как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации  обрела свою логическую завершенность  и стала реально действующим  инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого  отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс  совместного достижения конечных целей  организации. Сотрудники организации  в такой ситуация получают представление  не только о том, что им предстоит  достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах  функционирования организации, как  и в какой мере их труд будет  способствовать достижению целей организации [11, с.295].

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для  всех ее членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность.

Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда  этого требуют обстоятельства. В  этом случае процесс изменения целей  носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей [16].