Миссия и цели организации компании Toyota Motor

* подцели каждого уровня  должны быть независимыми друг  от друга и невыводимыми друг  из друга;

* фундамент дерева целей  должны составлять задачи, представляющие  собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определенным  способом и в заранее установленные  сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, от принятой в организации  структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания  является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте  развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна  при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

2.2 Управления по целям (результатам)

Управление по целям - метод  управленческой деятельности, предусматривающий  предвидение возможных результатов  деятельности и планирование путей  их достижения.

Концепция управление по целям  впервые упомянута ее автором  Питером Друкером, в 1954 году в своей  книге "The Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Суть концепции МВО (Management By Objective - управление по результатам, управление по целям) состоит в том, что менеджмент организации строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Она имеет несколько отличительных особенностей.

Во-первых, цели разрабатываются  не только для организации, но и для  каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Во-вторых, они разрабатываются  сверху вниз и от общего к частному. Таким образом, ни одна из целей организации  не остается непереведенной на уровень  конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для компаний, которые уже научились ставить  цели, но пока не умеют их полностью  реализовывать.

В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника - это процесс  его совместного творчества с  непосредственным руководителем. В  системе МВО цели не просто «спускаются  сверху», они действительно разрабатываются  начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше  понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой  на горизонтальном уровне (рядовых  сотрудников в рамках отдела, начальников  отделов и управлений между собой). Особое внимание уделяется при этом на их непротиворечивость друг другу. В противном случае достижение одной  цели может вести к невозможности  достичь другой.

И, наконец, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении  планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации  персонала, и достижение или не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника. [12; с. 159]

Процесс менеджмента по целям  состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий  и обязанностей руководителей  всех уровней.

2. Осуществляются разработка  и согласование целей и задач  управления в рамках установленных  обязанностей.

3. Составляются реальные  планы достижения поставленных  целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и  полученных каждым руководителем  показателей и по каналам обратной  связи корректировка заданий,  что может потребовать нового  согласования целей.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Для построения эффективной  системы мотивации персонала  все цели организации должны соответствовать  правилу «SMART», разработанному консультантами и менеджерами:

1. Specific - конкретная и понятная;

2. Measurable - есть измеритель;

3. Achievable - напряженная, но  достижимая - реалистичная;

4. Relevant - в зоне ответственности  и влияния сотрудника;

5. Time bounded - ограничена во  времени.

Постановка 3-5 целей (задач) позволяет объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет  учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей. При наличии МВО, в организации  эффективнее происходит внедрение  и поддержание системы менеджмента  качества на предприятии.

2.3 Преимущество и недостатки управления по целям (результатам)

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд  ее несомненных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности  работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как  о своих целях, так и о целях  организации в целом. Усиливается  мотивация к работе как результат  непосредственного участия всех руководителей в установлении и  согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения  между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена  организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время за годы использования  этой системы выявились и некоторые  ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и  длительный процесс, который дает результат  только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для  их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются  как нежелательные.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется  на достижении текущих и краткосрочных  результатов, нередко в ущерб  долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов  по всему спектру времени, включая  долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные  цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться  таким образом, чтобы учитывать  их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Практика применения теоретических исследований

3.1 Политика компании Tayota Motor

Компания Toyota - крупнейший в мире производитель автомобилей. В I квартале 2007 Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors, которая удерживала «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и продала 2,35 млн, опередив General Motors, у которой показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин.

Toyota Motor Corporation или Toyota - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Во всем мире автомобили Toyota являются самыми популярными среди японских моделей благодаря своей надежности.

Хроника становления компании выглядит как описание бесконечной  погони за совершенством. Toyota борется  с конкурентами, но борется по-своему: тихо, самокритично, начиная прежде всего с себя. Корпорация постоянно  недовольна достигнутым, а менеджеры  стараются прививать каждому  сотруднику желание самосовершенствоваться.

Результаты такой политики налицо: Toyota разительно отличается от своих конкурентов по отрасли. Она  процветает, в то время как компании Большой тройки едва сводят концы  с концами. Ford и General Motors только в 2007 году сократили 46 тыс рабочих, а в  течение пяти лет намерены закрыть  еще 26 заводов в Северной Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. Осенью 2007 года она открыла новый  завод в Техасе, а в 2008 году - еще  один в Онтарио.

В Toyota не бывает глобальных реформ и масштабных переустройств. Просто каждую смену происходит маленькая  реструктуризация. Toyota отличается от других компаний отрасли тем, что менеджеры  и руководители здесь не являются «боссами» в традиционном смысле слова. Их основная задача - находить более  эффективные методы работы.

В основе производственной системы компании Toyota применяются следующие принципы:

• Производство по системе «Точно вовремя»;
• Минимальный объём запасов и эффективное использование ресурсов;
• Географическая комплектация линий сборки и изготовления комплектующих;
• Создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций, исключение потерь;
• Сигнализирование о потребности в деталях с помощью карточек kanban:
• Выравнивание производительности труда, быстрая настройка оборудования;
• Рационализация производственных процессов и изделий, стандартизация труда;
• Использование автоматических средств защиты от неумелого использования оборудования
• Обучение рабочих выполнению различных операций;
• Организация групповой работы;
• Непрерывный процесс внедрения усовершенствования и др. [16]

Заводы Toyota с виду похожи на автомобильные. На самом деле это - большой мозг, лаборатория, реализующая  одну основную задачу: не просто выпускать  машины, но совершенствовать качество. Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует  придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Впрочем, автомобили здесь все-таки производят - примерно две штуки в минуту. Но это в каком-то смысле побочный продукт великой миссии - улучшения производства. Хорошие машины - само собой, но еще важнее хорошее автомобилестроение. И это не продукт, а процесс.

Этому-то процессу и подчинена  вся деятельность Toyota. По словам Стивена  Спеара, старшего преподавателя Массачусетского  технологического института, более  десяти лет изучавшего работу концерна, деятельность здесь разделена на три составляющих: выпуск машин, выпуск более качественных машин и обучение тому, как выпускать более качественные машины. В своем бесконечном стремлении к победе компания добавила еще один уровень: она постоянно совершенствует процесс, который призван совершенствовать другие процессы.

Компания Toyota не испытывает трудностей с производством сложных  деталей на месте - заводы открываются  настолько быстро, насколько позволяет  система и стандарты качества. Toyota продает продукты, сделанные  работниками - с большей прибылью и по меньшим ценам, чем ее конкуренты. Конечно, у Toyota есть определенные структурные  преимущества в виде низких медицинских  и пенсионных затрат. Но истинная причина  процветания концерна - в том, что  Чед Бакнер формулирует так: «Мы  всегда стремимся к большему». И  это не просто принцип работы - это  образ мыслей компании.

Конечно, Toyota далеко не безупречна. За последние года она получила много  жалоб на качество сборки и безопасность. Это говорит о напряжении, которое  испытывают любые системы в процессе стремительного роста. Но вопросы качества продукции - головная боль нескольких топ-менеджеров. А в глобальном масштабе стратегия постоянного совершенствования  дает вам преимущество над конкурентами. Когда вы выходите вперед, соперники  не просто оказываются позади, пытаясь вернуть лидерство с помощью реорганизации и увеличения объема продаж. На самом деле, они отстали уже лет на десять. Просто пока еще этого не понимают.

3.2 Решение проблем в компании

Оказывается, даже после  завершения успешных проектов менеджеры  компании Toyota задавались вопросом: а  что можно было сделать лучше?