Модели оценки эффективности обучения и развития персонала организации

 

Кроме того, участникам обучения можно предложить провести обучение других сотрудников:

— обучение группы в парах во время собрания сотрудников;

— проведение презентации для руководителей по вопросам учебной сессии;

— помощь в адаптации и обучении новых сотрудников;

— проведение презентаций с коллегами из других подразделений.

Еще один способ оценки на втором уровне — планирование действий. Участникам предлагается ответить на следующие вопросы:

— Что вы хотели бы уметь делать как результат участия в программе?

— Какие конкретно действия вы собираетесь произвести?

— Что вам может помешать в достижении успеха?

— Как вы будете преодолевать эти препятствия?

— Какая поддержка вам будет нужна для осуществления ваших действий?

— В течение, какого времени вы осуществите ваши действия?

— Каких результатов вы ожидаете?

Обучение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет обучение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

 

Третий уровень — «Поведение»

Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте. Это отражает степень мотивации сотрудника и релевантность программы.

Анкета 5. Обзорный тест
1. Я получил новые знания			Полностью согласен									Полностью не согласен
во время обучения				7		6		5		4			3		2		1	нет ответа
2. Я могу успешно применять			Полностью согласен									Полностью не согласен
на своем рабочем месте				7		6		5		4			3		2		1	нет ответа
полученные знания/навыки
3. Какой процент рабочего  времени
вы тратите на задачи, которые			10%				20%				30%				40%				50%
требуют знаний/умений			60%				70%				80%				90%				100%
в этой программе?
4. Насколько соответствовало сожержпние успешной работе?			10% 60%				20% 70%				30% 80%				40% 90%				50% 100%
5. Сколько процентов новых  знаний
умений, полученных при обучении,			10%				20%				30%				40%				50%
вы напрямую применили в вашей			60%				70%				80%				90%				100%
практической работе?
				1 неделю
				2-4 недели
6. Я смог применять  результаты				5-6 недель
обучения в работе через:				Пока ничего не применял, но планирую в будущем
				Я не ожидаю никаких изменений от применения
				Содержание не соответствует работе
				Мешают или отбивают охоту применять
7. Если вы не смогли  успешно				Нет возможности
применить знания, то почему?				Более высокие приоритеты
				Другие причины
8. У меня и моего  менеджера			Полностью согласен									Полностью не согласен
были определенные ожидания				7		6		5		4			3		2		1	нет ответа
перед посещением обучения
9. После обучения я/мой  менеджер,			Полностью согласен									Полностью не согласен
определили, как я буду применять				7		6		5		4			3		2		1	нет ответа
знания на рабочем месте
10. Мне предоставлены адекватные			Полностью согласен									Полностью не согласен
ресурсы для успешного применения				7		6		5		4			3		2		1	нет ответа
обучения в работе

 

Оценка третьего уровня должна сочетаться с коучингом для усиления оценки эффективности.

Инструменты для оценки третьего уровня:

— обзор (отслеживание) поведения;

— контрольный лист поведения;

— обзор работы сотрудников на рабочем месте;

— фокус-группы;

— проверка планов действий;

— обучение действием.

В то же время Киркпатрик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, но не были созданы необходимые условия и их поведение в дальнейшем не изменилось. Таким образом, отсутствие изменения поведения участников после тренинга не всегда может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

Киркпатрик отмечает, что в этих случаях необходимо проверить наличие следующих условий:

1)желание участников изменить  поведение;

2)понимание участниками, что и  как делать;

3)создание соответствующего социально-психологического  климата;

4)поощрение участников за изменение  поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения и рекомендует с целью создания позитивного климата вовлекать руководителей в разработку учебных программ.

Анкета 6. Обзорный тест
1. Это обучение улучшило  мое			Полностью согласен									Полностью не согласен
поведение на рабочем месте				7		6		5		4			3		2		1	нет ответа
2. Оцените насколько ваше
поведение на рабочем месте			10%				20%				30%				40%				50%
улучшилось учитывая все факторы,			60%				70%				80%				90%				100%
включая обучение?
3. Оцените,
насколько это улучшение,			10%				20%				30%				40%				50%
является прямым результатом			60%				70%				80%				90%				100%
программы обучения?
				Увеличение качества
4. Это обучение имело				Увеличение продуктивности
существенное влияние на:				Увеличение затрат
				Увеличение продаж
				Увеличение рисков

 

Рекомендации для реализации этого этапа: коучинг с сотрудниками, краткие рекомендации, что делать для достижения результатов, усиление обучения.

 

Четвертый уровень — «Результат»

Здесь определяются финансовые результаты, которые появились после обучения.

Оценка на данном уровне определяет, как изменились бизнес-показатели компании. Это наиболее сложным уровень для измерения. Тут важно правильно определить показатели, которые необходимо измерить после проведения программы обучения. Если речь идет о финансовых данных, таких как объем продаж, прибыль, затраты, то вклад тренинга измерить довольно сложно, поскольку проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на эти показатели. Есть много других факторов, как внешних, так и внутренних. Киркпатрик подчеркивает, что к результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение (увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров).

Именно поэтому, самое главное — выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно, и провести их специальное измерение до и после обучения.

По мнению Киркпатрика, результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут в свою очередь приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне — самая сложная и дорогостоящая. Для получения более достоверных результатов при оценке необходимо:

— если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

— проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

— проводить оценку до и после программы (если это возможно);

— провести оценку несколько раз в ходе программы;

— сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на четвертом уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Таким образом, мы используем все четыре уровня для того, чтобы собрать информацию и продемонстрировать успешность программы, которая основана на ожиданиях акционеров, а тренинг действительно способствовал достижению успеха в бизнесе. После этого разрабатываются цели и задачи программы. Их может быть три типа: задачи обучения (ожидаемые знания и навыки), эффективность, производительность (поведение на рабочем месте после окончания тренинга), задачи бизнеса (ожидаемые результаты по окончания обучения и демонстрируемого поведения на рабочих местах).

 

ROI (Return on Investment), модель разработанная Джеком Филипсом.

В 1991 г. Джек Филипс добавил пятый уровень оценки, который переводит результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения.

ROI — разница между полученной  от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Методика ROI может быть использована и  для подтверждения запланированного  бюджета, и для оценки потенциально  возможной прибыли.

Методика ROI, разработанная Филипсом, помогает перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем подставить полученную сумму в известное математическое уравнение: отношение прибыли к затратам, где сравнивается общая сумма прибыли с общей суммой затрат. Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат:

Модель Филипса дает возможность:

— показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников;

— оценить программу обучения как бизнес-инструмент;

— оправдать затраты на обучение.

Возврат от инвестиций в обучение может также применяться как один из ключевых показателей эффективности. Данная модель измеряет скорее финансовые результаты обучения и развития персонала организации.

 

Модель оценки Тайлера, целевой подход.

В отличие от первых двух методик, подход Тайлера ориентирован не только на оценку после проведения развития, но также на оценку и на этапе постановки целей.

Данный подход может быть весьма эффективен для оценки эффективности обучения и развития персонала через определение изменений в их производственном поведении.

По мнению Тайлера, одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

1. Постановка четких целей и задач.

2. Классификация поставленных целей и задач.

3. Определение целей и задач в терминах поведения.

4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5. Определение техники оценивания.

6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.

7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл повторяется. Оценивание непосредственно обучения начинается между шагами 3 и 5.  На шаге 7 можно сравнить модели поведения, образовавшиеся после проведения мероприятия, с запланированными.

Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках данной модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по ROI (возврат на инвестиции).

 

Модель Стаффлбима (CIPP)

Аббревиатура Стаффлбима расшифровывается следующим образом:

C – Context evaluation, оценка контекста развития. Определяются цель и потребность  в развитии.

I – Input evaluation, оценивание на входе. Определяются ресурсы организации, возможные стратегии и методы развития, результаты обучения и развития.

P – Process evaluation, оценка процесса. Оценивается, насколько эффективно протекает процесс развития, выявляются промежуточные результаты.

P – Product evaluation, оценка результата обучения. Оценивается достижение результата обучения и развития.

Модель изучает как сам процесс, так и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации», так как акцент делается на результате.

Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения персонала данная модель может быть успешно применена.

 

Модель Берна (CIRO)

Сходна с моделью Стаффлбима схема CIRO, разработанная Берном. Модель включает следующие этапы оценки:

C – Content evaluation, «оценка содержания» - определение целей и потребности  в обучении и развитии, выявление  тех навыков, которые должны быть  развиты, знания и умения, которые  должны быть получены;

I – Input evaluation, оценка входов- определение возможностей и ресурсов, видов и методов обучения и развития, критериев и результатов оценки эффективности обучения; R – Reaction evaluation, оценка реакции участников, которая проводится путем выборочного опроса;

O – Outcome evaluation, оценка тех результатов, которые были получены и их сравнение с запланированными результатами.

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения персонала, в особенности в условиях запуска модульных долгосрочных программ.