Модель материального стимулирования

 Как видно из таблицы 1 в 2012 г. за 6 месяцев по сравнению с 2011 г. того же периода, все показатели увеличились - в основном сказалось повышение спроса на интернет и теле оборудование, повышение квалификации персонала общества. Но так же увеличилась и среднесписочная численность работников на 43 человека.

Таблица 1 - Данные о фонде зарплаты и средней  численности работников  

Наименование показателя	Всего по       предприятию за 6 месяцев 2011 г.	Всего по предприятию за 6 мес. 2012г.	Изменение за 2012 г.	Увеличение,   % за 2012 г.
Фонд  начисленной заработной платы, млн. руб.	1,500	2,520	1,02	168
Средняя численность, чел.	97	140	43	140
Средняя заработная плата, руб.	2500	3000	500	120

 

Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она  стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа.

Как и любая  фирма, ОАО "СтарЛайнс" испытывает необходимость мотивирования своих рабочих с целью получения наиболее высокой прибыли. Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда, что связанно с применением передовых технологий, заставляют серьезно относиться к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс.

Мотивационная деятельность на предприятии поставлена достаточно плохо. Персонал общества получает вознаграждение, если остается нераспределенная прибыль, в размере оклада. 

Рабочий персонал, выполняя различный объем работы, получает одинаковую зарплату. 

Но, по моему  убеждению,  с переходом к рыночным отношениям требуется принципиально  новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низко эффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. Организация заработной платы, основанная на использовании ее традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, слабо восприимчива к научно-техническому прогрессу, повышению качества продукции, экономии ресурсов. Всевозможные доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания.

Тарифные ставки и должностные оклады многие десятилетия  доминировали в сфере материального  стимулирования. Дело в том, что превышение меры труда, за которую выплачивается  ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение незначительно и слабо ощутимо для трудящихся. Поэтому тарифные ставки и должностные оклады работники традиционно связывают с тем предельным уровнем количества и качества труда, превышение которого материально не выгодно для них. При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада.

Действующий сегодня  порядок начисления ставок и окладов, при котором мера оплаты опережает  меру труда (сначала устанавливаем гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ждем адекватного трудового вклада), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих результатов. Здесь несколько иная логика: стоит ли достигать требуемых результатов, определенных тарифной системой, ведь и без этого получишь, как минимум, гарантированную ставку или оклад. Такой механизм организации  выплаты ставок и окладов, естественно, расслабляет, расхолаживает и, уж конечно, не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде. Более того, думается, что с учетом сказанного, он не во всем соответствует экономическому закону распределения по труду в его классическом понимании и принципу социальной справедливости, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный труд.

Именно в  этом видится одна из основных причин сознательного недоиспользования  трудящимися своих физических и  интеллектуальных способностей. Достаточно большое количество работников не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то увеличится их заработок.

Установление  тарифных ставок и должностных окладов  в большей мере соответствует  не экономическим, а командно-административным методам хозяйствования, когда средства, предназначенные на оплату труда, централизованно выдаются «сверху» чаще без учета связи их размеров с конечными результатами работы предприятий и трудовым вкладом конкретных работников. Это не способствует углублению демократизации распределительных отношении, расширению прав и самостоятельности трудовых коллективов в решении экономических проблем.

Наконец, гарантированные  ставки и оклады в большей степени  отвечали лишь первой, «отмирающей» модели хозрасчета, поскольку только она  предполагала гарантированный фонд заработной платы. Другим, более прогрессивным моделям хозяйствования и, тем более, рыночным отношениям они не только не соответствуют, но и противоречат, ибо в этих условиях размеры заработной платы работников полностью зависят от итогов хозяйственной деятельности предприятий, спроса потребителя на продукцию, размеров заработанных средств на оплату труда. В данном случае уже нет экономической основы для того, чтобы заранее, до получения трудовым коллективом конкретных конечных результатов, устанавливать гарантированные тарифные ставки и оклады, которые затем могут быть не выплачены работникам из-за недостаточных размеров заработанного фонда оплаты труда. Не логично распределять не гарантированный, динамичный фонд оплаты труда между работниками по гарантированным стабильным ставкам и окладам. Это равносильно попытке преждевременно точно распределить еще не созданный продукт.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- Мотивационная  система, хотя и существует, но  находится в зачаточном состоянии  и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

- Мотивационная  политика окончательно не разработана,  вследствие отсутствия в структуре  управления  мотивирующего звена  и специалистов в области организации  и социологии труда.           

- Нет достаточной  квалификации, опыта  и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии,  и мотивационной деятельностью здесь практически не занимаются.

- Нет заинтересованности  персонала в повышении своей  квалификации.

- Персонал фирмы  не заинтересован находить нужную продукцию по более низким закупочным ценам.

- Не на должном  уровне поставлена работа с  клиентами в связи с тем,  что менеджеры не обладают  достаточной информацией о предлагаемой  продукции, не достаточно коммуникабельны.

- Низкая корпоративная реклама.

В итоге при  отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

Итак, можно  сказать, что существующие формы  оплаты труда на ОАО "СтарЛайнс" эффективны не в полной мере. Они не позволяют оптимально рационализировать интенсифицировать труд, существенно повысить работоспособность персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Создание модели материального стимулирования персонала в ОАО "СтарЛайнс"

3.1 Разработка модели материального стимулирования в ОАО "СтарЛайнс"

Деятельность по оказанию услуг и продаже оборудования является основным источником прибыли организации. Положительные потоки денежных средств, возникающие в результате этой деятельности, могут использоваться не только для закупки и размещения товарно-материальных запасов, реализации готовой продукции,  выплаты заработной платы, налогов, погашения кредиторской задолженности, но и для расширения организации. Для осуществления деятельности такого рода необходимо развивать долгосрочное партнерство с потенциальными клиентами, тем самым, увеличивая прибыль предприятия. Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно  всеми  доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем  предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое  поощрение.

Необходимо  предоставлять работнику свободу  в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.     

Необходима  оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не  недоплачивать  и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник  должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться , что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно  поощряется руководством. 

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и  методов поощрения труда.

Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными  и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

 Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Необходимо  внедрять систему перераспределения  рабочего времени посредством внедрения  гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме, необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо  заботится о моральном состоянии  работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Не все способы  экономического поощрения могут  оказать мотивационное воздействие  на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику предприятия и являются универсальными. Ими я и руководствовалась при разработке методов экономической мотивации.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

 Способствовать этому могут различные подходы к стимулированию труда. С этой целью мной разработаны следующие предложения.

Мы уже убедились, что существующие на рассматриваемом предприятии системы оплаты труда не заинтересовывает работников коллектива в конечных результатах, а именно в увеличении реализации продукции и повышении качества услуг. Поэтому, для начала, целесообразно будет применить бестарифную систему оплаты труда.

Индивидуальная заработная плата каждого работника при  бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

Предлагаю механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда:

- рассчитывается  квалификационный уровень работника  предприятия, бал устанавливается  после оценки сотрудника;

- по итогам оценки сотрудника  и с учетом его квалификации  определяется его базовая ставка;

-рассчитывается  коэффициент  трудового участия  (КТУ), который находиться в пределах от 1 до 1,5;  

-рассчитывается величина  премии, достигнутая сотрудником  за определенные показатели.

Предлагаемая  формула (4) имеет вид:

                                    ,                                                

(3)

где     ЗП – общая заработная плата;

БС – базовая  ставка;

КТУ – коэффициент  трудового участия;

ПР – премия за достигнутые  результаты. 

Для заинтересованности персонала в повышении своей  квалификации предлагаю организовать работу с персоналом таким образом, чтобы уровень квалификации соответствовал базовому уровню оплате труда. Для этого важным моментом в переподготовке и особенно в повышении квалификации предлагаю способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Суть данного способа в том, что необходима периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ; либо создать такую ситуацию, когда работник может показать, а руководитель оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области. Для руководства предприятием важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач, поэтому предлагаю разработать положение для выделения материальных средств для обучения своих сотрудников.

Учитывая довольно серьезные задачи, стоящие перед ОАО "СтарЛайнс"  в области укрепления своих позиций на рынке товара, повышения конкурентоспособности за счет повышения качества услуг, необходимо разработать премиальное положение с целью стимулирования работников  на выполнение новых задач. Предлагаю установить конкретный размер премии и критерии ее повышения: