Мотивация в менеджменте

•   потребности в безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений;

•    социальные потребности: чувство принадлежности к какой-либо группе, дружба, поддержка;

•    потребности в уважении и признании: самооценка, репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих;

•    потребности в самоактуализации (самовыражении) - потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Перечисленные пять уровней, согласно Маслоу, составляют собой иерархию потребностей. Потребности, по Маслоу, образуют иерархию (или пирамиду), поскольку  потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. И только удовлетворив эти потребности, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда.

В соответствии с теорией приобретенных  потребностей Мак-Клелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.
2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.
3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Эта группа исследователей попросила ответить инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

На основании ответов 200 инженеров  и бухгалтеров Герцберг сделал вывод  о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность  человека своими действиями и неудовлетворенность  ими, являются двумя полюсами, между  которыми находятся состояние и  настроение человека.

В зависимости от мотивирования  человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность  работой оказывают влияние две группы факторов:

1. гигиенические факторы, которые   некоторые авторы называют факторами здоровья: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух, отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.

2. Мотивирующие факторы, которые  сам Герцберга назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения).

К этой группе относятся такие потребности  или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение  по службе, работа сама по себе, возможность  роста. Эти потребности связаны с характером и сущность работы.

На практике выводы Герцберга привели  к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Согласно выводам Герцберга, полученные результаты можно подразделить на две  большие категории, - «гигиенические факторы» и «мотивации» (таблица 1).

Таблица 1.

Гигиенические факторы и мотивации

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственною контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

 

 

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия  гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или  неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой 

Содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся  с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - это валентность  или ценность поощрения или вознаграждения.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных  особенностей, а также осознания  им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Эта модель показывает также, насколько  важно объединить такие понятия  как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

 

 

 

 

                     2. Организационно-экономическая характеристика  предприятия ОАО «Миранда»

 

ОАО «Миранда» – акционерное  общество открытого типа, оно  действует с 1999 года. ОАО «Миранда» представляет собой юридическое лицо и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Целью общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности общества является:

• закупка, переработка и хранение сельскохозяйственной продукции;
• разработка и постановка программного продукта;
• оптовая и розничная торговля, посреднические и обменные операции;
• организация и проведение выставок, выставок - продаж, ярмарок товаров,  как в РФ, так и за ее пределами;
• транспортирование грузов, оказание услуг складского характера;
• оказание услуг предприятиям общественного питания, в том числе организация работы ресторанов, кафе, баров, столовых;
• привлечение денежных средств населения и членов общества для развития производства и приобретение на них товаров.

ОАО “Миранда” в настоящее время является одним из крупнейших производителей тканей в Центральном Черноземье.

Рассмотрим динамику основных показателей  производственно-хозяйственной деятельности хладокомбината за три последние года (табл. 2).

Таблица 2.

ПОКАЗАТЕЛЬ	2008	2009	2010
Всего товарооборота, тыс. руб., в том числе  Оптовый товарооборот Розничный товарооборот	95000   65000 30000	113143   70870 42273	143702,6   74356,1 69346,5
Балансовая прибыль, тыс. руб.	8500	13338	26190

 

Показатели производственно-хозяйственной  деятельности  хладокомбината за 2008 – 2010 гг.

 

В 2008 году оптовый товарооборот в  общем товарообороте предприятия  составлял 68,4 %, соответственно розничный  товарооборот - 31,6 %.

В 2008 году в структуре товарооборота  произошло незначительное изменение  в сторону увеличения розничного товарооборота на 5,8 %.

В 2010 году розничный товарооборот уже составлял 48,3 % от общего товарооборота, что обусловлено мероприятиями  по расширению розничной сети предприятия, в частности, введением в эксплуатацию непродовольственных магазинов на территории города и области.

Балансовая прибыль предприятия  увеличилась в 2009 году на 57 % , а в 2005 - почти в 2 раза по сравнению с  предыдущим голом. Такое значительное увеличение прибыли в прошедшем году было обусловлено, главным образом, инфляционными процессами в российской экономике.

                           

                             2.1 Разработка системы вознаграждения работников по результатам труда

 

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет.

Цель менеджмента — установить контроль за выполнением ее условий, добиться экономии, обеспечить понимание системы подчиненными. Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри одной отрасли. 
Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации.

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда торгового  персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных  расходов и пособия.

Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребность работника в финансовой стабильности.

Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых.

Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указанных  компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента.