Мотивация в системе менеджмента

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело  явно эволюционный, а не революционный  характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих  задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае будет  кратко указываться область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или  процессуальной мотивации, нужно сначала  усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

 

Теория  мотивации Дэвида Мак Клелланда

 

 

С развитием  экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

При таком  утверждении успех расценивается  не как похвала или признание  со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность.

Стремление  к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность  быть неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение и уметь убеждать оружающих в его правильности.  

Согласно  теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.  

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  

Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.Их руководители должны способствовать этому.

 

Теория  ожиданий В.Врума

Согласно  теории ожиданий, не только потребность  является необходимым условием мотивации  человека для достижения цели, но и  выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при  определенных условиях стимулирует  работу сотрудника:

-сотрудника, который уверен, что при определенных  условиях ему будет выдано  вознаграждение;

-сотрудника  и руководителя, допускащих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

-сотрудника, который сопоставляет размер  вознаграждения с суммой, которая  необходима ему для удовлетворения  определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в  преобладании повышения качества труда  и уверенности в том, что это  будет отмечено руководителем, что  позволяет ему реально удовлетворить  свою потребность.[6]

Исходя  из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давайть такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

 

 

Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория посторена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л.Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы  теории справедливости проявляются  в том, что люди имеют собственное  суждение по поводу правильности или  неправильности вознаграждения по сравнению  с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения.

Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такое теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Мотивационный процесс в организациях 
 

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести  следующих одна за другой стадии.

Первая  стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется  она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы  он нашел возможность и предпринял какие – то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными.Их условно можно разделить на три группы:

-физиологические;

-психологические;

-социальные.

             Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья  стадия - определение целей (направления) действия - человек фиксирует, что  и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для  того, чтобы устранить потребность. На данной стадии и происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я  могу добиться того, чего желаю; насколько  то, что я могу получить, может  устранить потребность. 
          Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление  действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для  устранения потребности, либо то, что  он может обменять на желаемый для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая  стадия - устранение потребности. В  зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также  от того, называет устранение потребности  ослабление или усиление мотивации  деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой  потребности, либо продолжает искать возможности  и осуществлять действия по устранению потребности.[4]

Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из проблемных областей. До сих пор мотивация к труду  и связанное с этим состояние  морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере  гостеприимства, в значительной степени  зависимой от эффективных межличностных  отношений работника и клиента.

Хотя  качество сервиса и является в  значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки  зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования  показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще  раз или нет, является хорошее  или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь  хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий  уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным  не просто с организационной точки  зрения, но ввиду прямого и очевидного  воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Перефразируя  слова Теодора Левитта можно сказать: “... нам больше нужны целеустремленные и работоспособные служащие, чем нежели недотепы, взмокшие от натуги”.

Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин  ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали  бы такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство служащих, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И именно они отвечают за качество обслуживания, и то впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе ресторанного или гостиничного дела!

Вполне  реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных  специалистов, но если взять ценность этих работников для организации  еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий  уделяют использованию психологических  и материальных способов создания заинтересованности в труде.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура  или некий род деятельности прекрасно  “работают” на бумаге, то они также  хорошо будут “работать” и в  жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно  дать такое определение: МОТИВАЦИЯ  — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Хотя  сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей  степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе.

Более того, не трудно испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, краткий исторический обзор поможет лучше осознать, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией. 
 
Политика кнута и пряника

За тысячи лет до того, как слово “мотивация”  вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно  намеренно воздействовать на людей  для успешного выполнения задач  организации. Самым первым из применяемых  приемов был МЕТОД КНУТА И  ПРЯНИКА (уже отмеченный выше). В  Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество  историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого  героя или заносят меч над  его головой. Однако королевские  дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство  дел едва ли были съедобны. Просто принималось  как само собой разумеющееся, что  люди будут благодарны за все, что  позволило бы им и их семьям выжить.

Примерно  в 1910г. возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.