Мотивация деятельности

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов, и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров можно назвать следующие:

1) сотрудники  должны регулярно узнавать о  позитивных и негативных результатах  своей работы;

2) им  необходимо создать условия для  роста собственной самооценки  и уважения (психологического роста);

3) им  следует предоставить возможность  самостоятельно составлять расписание  своей работы;

4) они  должны нести определенную материальную  ответственность; 

5) они  должны иметь возможность открытого  и приятного общения с руководителями  всех уровней управления;

6) они  должны отчитываться за работу  на доверенном им участке. 

2.2. Процессуальные теории  мотивации 

В менеджменте  используются также процессуальные теории мотивации, которые акцентируют  внимание на процессе мотивации. К ним  относятся теория В. Врума, теория справедливости и комплексная теория Портера - Лоулера.

Основное  содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий (или теорией «предпочтения - ожидания»). 

Модель  ожиданий, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. Человек обычно надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или приобретению желаемого. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события. Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

· «затраты труда - результаты» (З-Р);

· «результаты - вознаграждение» (Р-В);

· «валентность» (удовлетворенность вознаграждением, или привлекательность) - перспективы (УВ).

Теорию  ожиданий можно представить в  виде формулы:

Мотивация = (З-Р) ? (Р-В) ? (УВ)

Ожидания  по факторам затрат усилий и результатов (З-Р) - это соотношение между затратами  усилий и полученным результатом. Иногда человек может и не рассчитывать, что его усилия приведут к желаемым результатам, однако чаще бывает наоборот. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно модели ожиданий, мотивация будет ослаблена. Ожидания по факторам результата - вознаграждения (Р-В) - это надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае мотивация деятельности также будет ослабевать, если человек не будет видеть и ощущать четкую связь между достигнутыми результатами и желаемым поощрением. Мотивация будет слабой также и в том случае, если человек уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены. Ожидания по валентности (УВ) или ценности поощрения (вознаграждения) - необходимый элемент процессуальной модели мотивации. Здесь предполагается, что валентность - это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающих вследствие получения определенного поощрения. У различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны. Конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Если валентность низкая и ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна, то мотивация деятельности также будет слабой.

То есть, все три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека должны иметь определенный уровень и  сопряжение. Если этого не будет, то мотивация окажется слабой. У работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых  от них результатов.

Модель  ожиданий представляет менеджеру множество  различных возможностей для мотивации  человека к производительной деятельности. Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями  и привести их в соответствие.

Для эффективной  мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграж-дением (Р-В).

Последнее необходимо давать только за эффективную  работу. При этом у работни-ков надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов. Производительность труда работников напрямую зависит от уровня ожиданий менеджера. Если уровень ожиданий менеджера высок, то производительность чаще всего будет также высокой, и наоборот.

Но при  этом следует помнить, что работник сумеет достичь уровня производительности и результативности, необходимого для  получения вознаграждения, в том  случае, если делегированные ему полномочия и профессиональные навыки достаточны для выполнения функций или поставленных задач.

В организации  необходимо создать подходящий климат для мотивации посредством реализации ожиданий.

Сторонники  теории справедливости, разработанной  Д. Адамсом, исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. До тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо (отвечает его вкладу в производство, адекватно другим вознаграждениям), то он существенно снижает производительность и качество труда (возникает напряжение, которое является фактором мотивации). Однако следует учитывать, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая совмещает модели ожидания и справедливости. В их теории фигурируют пять переменных: приложенные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно  теории Портера - Лоулера, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также осознания им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Результативный  труд ведет к удовлетворению, а  не наоборот, как было принято считать  ранее.

Удовлетворение  является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Теоретические положения, развитые в построении этих моделей, нашли определенное отражение  в методах мотивации работников, используемых организациями. 

2.3. Параллельная теория  мотивации Д. Макгрегора и ее развитие 

К параллельным теориям мотивации относится  наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда - концепция Дугласа Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория  «X» во многом отражает основные воззрения  Ф. У. Тейлора на работника:

· средний  человек стремится избегать работы;

· работники  не очень честолюбивы, боятся ответственности  и хотят, чтобы ими руководили;

· для  достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под  угрозой санкций, не забывая при  этом о вознаграждении;

· строгое  руководство и контроль являются главными методами управления;

· в  поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Вывод теории «X» таков: в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория  «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах:

· нежелание  работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий  труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

· при  благоприятном, успешном прошлом опыте  работники стремятся брать на себя ответственность;

· лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

· при  наличии соответствующих условий  сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

· трудовой потенциал работников выше, чем принято  считать.

Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять  работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию»  необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации  работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к  состоянию «Y», или от состояния  «экономического человека» к  «человеку социальному».

Одну  из современных интерпретаций теории «Y» предложили Зигерт и Ланг. Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Определение численности  работников службы  управления.

Определение рекомендуемой численности  работников службы управления

 Рекомендуемая   численность   работников   службы   управления определяется  исходя из корреляционно-регрессионных  зависимостей для крупных строительных  организаций (Ч_к), средних (Ч_с) и малых (Ч_м) строительных организаций основываясь на следующих факторах (таблица I).

  Таблица 1. Факторы, влияющие на численность служащих аппарата управления строительной организацией. 

Наименование  показателя	Обозначение
Годовой объем работ собственного строительства, млн.руб.	Qc = 16.3
Годовой объем работ по субподряду, млн.руб.	Qсп  = 0
Число строительных подразделений фирмы	Nсп  = 2
Годовое количество строящихся объектов	К  = 3
Численность работающих в строительстве,чел.	P  =26
Число заказов	Nз = 3
Стоимость активной части основных производственных фондов, тыс.руб.	Фа =1.2

 
 

1.Организация процессов управления:

Ч_м1=1.39+0.028Q_с+0.0097Q_сп

Ч_м1 = 1.39 + 0.028 х 16.3 + 0.0097 х 0 =  1.8 

2.Стратегическое планирование:

Ч_м2=1.4+0.033Q_c

Ч_м2 = 1.4 + 0.033 х 16.3 =  1.9

3. Управление  маркетингом и сбытом:

Ч_м3=1.2+0.09Q_c

Ч_м3 = 1.2 + 0.09 х 16.3 = 2.7 

4.Управление  инновациями:

Ч_м4=-0.85+0.006Q_c+0.0044Q_сп+0.06N_з

Ч_м4 = -0.85 + 0.006 х 16.3 + 0.0044 х 0 + 0.06 х 3 =

= -0.85+0.0378+0.18= -0.6 

5. Управление  материальными ресурсами и организация   снабжения:

Ч_м5=-0.23+0.033Q_с+0.014К

Ч_м5=-0.23+0.33 х 16.3+0.014 х 3=-0.23+5.4+0.04=5.2 

6. Охрана  труда и техника безопасности:

Ч_м6=0.53+0.00048P

Ч_м6=0.53+0.00048 х 26= 0.5 

7. Управление  кадрами:

Ч_м7=0.33+0.0029P

Ч_м7=0.33+0.0029 х 26=0.4 

8.Организация  труда и заработной платы

Ч_м8=0.33+0.0029P+0.0063К