Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала ВУЗ

В чем же причины возникновения симптомов «корпоративной болезни»?

Прежде всего, на это влияет неэффективная система оплаты труда, финансовое вознаграждение, сильно отстающее от фактических успехов и личного вклада работника. Одним словом – дешевый труд, который может дорого обойтись обществу. Он малопроизводителен, убивает инициативу к повышению производительности труда. Следует отметить, что дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит к потере работником ответственности не только перед обществом, но и перед самим собой. Ему ведь практически нечего терять.

Вторым значительным фактором, но уже влияющим на демотивацию, является организационная культура. Она тоже выступает в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе.

Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо зарекомендовать себя. Окружающая обстановка, смена характера деятельности – все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, затем воодушевление и напор спадают, причем по причине особенностей руководства. Руководитель не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и, как следствие, низкая отдача. Это бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерным вмешательством со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствием психологической и организационной поддержки;
• недостатком информации;
• чрезмерной сухостью и недостатком внимания руководителя к вопросам подчиненного;
• отсутствием обратной связи, т.е. незнанием работником результатов своего труда;
• неэффективным решением руководителем служебных проблем работника;
• некорректностью оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Например, Татьяна Андреева в статье «Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала» выделяет по смыслу идентичные факторы демотивации, в которых «таятся» также две ключевые причины. Одна связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая – с психологической. Эти причины были представлены следующим образом [21, с.30]:

• нарушение негласного контракта;
• неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастности к компании;
• отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Необходимо заметить, что перечисленные факторы расположены в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

Какие этапы проявления демотивации можно выделить?

Первый этап характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. Ему трудно еще понять, что надо делать и почему работа не очень ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Этот этап практически незаметен, поскольку работник довольно легко контактирует как со своими коллегами, так и с руководством предприятия. К данной категории относятся недавно принятые на работу сотрудники, которым еще неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним привыкнуть. Обычно это занимает от 3 до 6 месяцев.

Второй этап проявляется в виде раздражения, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Сотрудник со временем точно понимает, кто виновен в возникших его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументированно доказать правильность выполнения своих задач.

Третий этап – явное недовольство, когда игнорируются какие-либо рекомендации начальства.

Потеря готовности к сотрудничеству. Работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, пытается сузить их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, вымещать свое дурное расположение духа на своих коллегах. На этом этапе такой работник ведет борьбу не за сохранение интереса к своей работе, а пытается сохранить самоуважение.

Четвертый этап – это когда работник полностью «удаляется» от руководства и организации в целом. Он полностью разочарован. Не хочет возрождать никаких надежд на возвращение. Он либо перейдет на новое место работы, либо будет относиться к работе, как к каторге.

Как изменяются характеристики труда в зависимости от стадии демотивации наглядно показано на диаграмме 1 [32]

Диаграмма 1. Влияние стадий демотивации на характеристики труда

Нет ничего опаснее для руководителя, чем иметь в своей команде равнодушный и немотивированный персонал. Любые стратегии и благие планы их реализации останутся на бумаге, если руководитель не сможет нацелить своих подчиненных на достижение результата, зарядить своей энергией или сплотить вокруг идеи.

Человек является заложником своих потребностей, различных мотивов и ценностей. Они определяют его отношение к выполнению работы, поведению. Только разгадав загадку появления демотивации до ее фактического проявления в трудовой деятельности персонала, руководитель будет иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал.

 

Выводы по первой главе.

В современных условиях высшие учебные выступают в качестве субъектов хозяйствования, работающих в условиях все более обостряющейся конкуренции на рынке образовательных услуг.

Наличие квалифицированных кадров, замотивированных на работу в данном вузе, в решающей степени обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, перспективы стратегического развития.

Мотивацию профессиональной деятельности, как важнейший элемент системы управления персоналом, можно рассматривать и, как идеологию руководства на уровне осознания значимости удовлетворения потребностей сотрудников в самореализации, в творческом труде, и, как инструмент руководителя, в плане владения конкретными технологиями стимулирования работников.

Система мотивации в большинстве организаций ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако, этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, так как ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Исследование профессиональной мотивации и демотивации у сотрудников вуза

 

2.1 Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации персонала.

Основной задачей менеджмента в настоящее время является создание эффективной системы управления организацией. Это связано с все более обостряющейся проблемой, состоящей в том, что сотрудники работают, не так усердно, как хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!". Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в организации самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы [1].

Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет[1].

 Нередко решающей причиной неудовлетворительной работы персонала является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.

Особенно остро эта проблема встает при управлении профессиональной деятельностью сотрудников вузов, которых в науке именуют "интеллектуальными работниками". Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора организации и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке образовательных услуг высших учебных заведений (государственных и коммерческих), в которых эта группа не просто обслуживает процесс обучения студентов, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для высших учебных заведений демотивация нескольких ключевых фигур, осуществляющих образовательный процесс, практически приводит к неминуемому краху.

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы и потребности.

Таким образом, менеджмент организации – это, прежде всего, учет потребностей работника в процессе реализации целей организации.

Для успешного функционирования организации необходимо создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение. Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным. Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

- признания  заслуг работника и одобрения  его деятельности в коллективе;

- осознания  своей сопричастности важному  делу;

- достижения  грандиозной цели;

- принесения  пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

- заработная  плата;

- денежные  выплаты;

- премии;

- социальные  льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета. Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации [23].

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:

1) выявление  и анализ некоторых особенностей  корпоративной культуры (прежде  всего, ожиданий компании от работников),

2) анализ  кадрового потенциала и должностных  требований, соотношение этих параметров,

3) выявление  демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному менеджеру выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими [17].