Мотивация как функция менеджмента, ее современное развитие

Подход Мак-Грегора базируется на двух теориях. В теории человек Х рассматривается как бесконечно ленивое существо, лишенное желаний, готовое работать только в крайнем случае, не стремящееся и не готовое нести ответственность. В соответствии с этой теорией указания, мотивация и контроль должны осуществляться извне, так как считается, что торговым агентом руководят жадность, страх и принуждение в том случае, если он вообще выполняет работу, и агент должен находиться под постоянным наблюдением.

Теория Y, напротив, предполагает, что труд является естественным состояние человека, способным приносить удовольствие и удовлетворение. Тем самым подразумевается, что внешний контроль (в виде политики кнута и пряника) является не единственным способом заставить человека работать. Далее эта теория гласит, что человек может осуществлять самоконтроль и самоуправление, если он принимает те цели, к которым стремится организация , и если высшие индивидуальные потребности могут быть удовлетворены в процессе их достижения. Люди могут научиться брать на себя ответственность за решения, которые способствуют достижению целей организации, а не просто подчиняться действующим в ней правилам поведения.

Значение подхода Мак-Грегора для менеджеров заключается в том, что он позволяет принимать верные решения в отношении времени и места использования нужной комбинации из элементов теории Х (например, страх, принуждение, обращение к стыду, выговоры при необходимости, установление авторитетных консультативных взаимоотношений и т.д.) и элементов теорииY (удовольствие, удовлетворение от работы, передача ответственности, стимулирование самоуправления и т.п.) для мотивации группы служащих.

Признание  структуры мотивов должно дать менеджеру возможность выделять тех, кто способен на самомотивацию, и тех, кто требует внешнего побуждения к достижению финансового или общественного успеха.

Метод параллельного анализа (предложенный Берном в 1956 г.) исходит из того, что каждый человек имеет три состояния своего «я» (ребенок, родитель, взрослый человек) и его поведение, а значит, и мотивация зависят от того, какое из них доминирует в данный конкретный период.

Установление текущего доминирующего состояния собственного «я» и других «я» возможно по различным особенностям поведения, осанки, речи. «Ребенка» в основном узнают по физическим характеристикам некоторых эмоциональных проявлений и по своеобразию употребляемых слов, например прилагательных в превосходной степени. «Родителям» присущи выразительная жестикуляция и позы, а также употребление слов «всегда», «никогда», «нельзя» и целого ряда весомых выражений. «Взрослые» слушают и отвечают с живым выражением лица и характерной осанкой, употребляют вопросительные слова и такие категории, связанные с объективным анализом данных, как «вероятность», «неизвестность», а также вводные слова, например, «я полагаю, что...»

Ведение анализа способно помочь менеджеру усовершенствовать повседневные межличностные отношения, процессы мотивации и общения благодаря тому, что человек получает возможность осознавать состояние своего собственного «я» и других «я» и отвечать соответствующим образом, так что общение может быть с пользой или с успехом закончено без раздражения или обиды.

Подход  Стирза и Портера говорит о том, что менеджер «...учит различать... отдельные виды основных мотивов или потребностей... могущие приспособить выполнение некоторой работы к такой модели поведения, которая является ответом на данный мотив и при этом приносит удовлетворение. Управляющий может добиться такого соответствия с помощью подбора и правильной расстановки людей с разными мотивами, видоизменяя требования к данной работе или выборочно возбуждая, удовлетворяя и тем самым усиливая мотивы, что может привести к наиболее приемлемому поведению работника» (7, с.141).

Зачастую требуется много времени и средств для того, чтобы найти подходящих людей для осуществления целей организации, снабдить необходимым оборудованием и т.д., но в некоторых случаях слишком мало делается для того, чтобы стимулировать их постоянную устремленность к наивысшей производительности.

Каст и Розенцвейг, как отмечают многие ученые, исследователи, разработали и модифицировали целый ряд подобных концепций познавательного мотивационного процесса, на основе которых при соответствующих изменениях можно составить модель мотивационного процесса, приспособленную к нуждам управления и организации фирмы (2, с.211).

Важно, чтобы менеджер понимал стадии и последовательности процесса мотивации, поскольку это необходимо для учета рассмотренных выше подходов в содержании мотивации. Разбираясь в сущности каждой стадии, он может влиять на ход процесса, который показан на схеме 2.2.1.

Менеджер может добиться каких-то результатов в своей деятельности только благодаря людям, а основой хороших отношений служат: надежная информация, позволяющая решать, чего ждут от служащих; определение направлений, по которым может происходить совершенствование деятельности служащих; сообщение служащему о том, как идут его дела; поиск повышенных и уникальных уровней производительности; оказание необходимого доверия в надлежащий момент; сообщение людям о предстоящих переменах, объяснение, почему перемены необходимы и как перемены будут касаться их; достижение максимальной реализации способностей каждого человека и поиск неиспользованных возможностей; постоянная помощь подчиненному в его продвижении по службе; постоянное использование критики в качестве «начинки» между двумя словами похвалы.

Рассмотренные выше теории были сконцентрированы в основном на сущности мотивации, но другой способ понимания мотивации заключается в определении стадий процесса мотивации служащего компании или «команды» служащих. Робертсон и Купер считают, что наиболее важный подход к процессу мотивации связан с тем, каких результатов своего поведения ожидают люди.

В настоящее время приобрели популярность несколько ориентированных на практику соображений относительно трудовой мотивации.

Американский психоаналитик Майкл Мэккоби, написавший книгу о лидерстве и работающий в качестве консультанта в области управления, создал весьма практичную небольшую модель трудовой мотивации. По его мнению, должны быть четыре сбалансированные

основные предпосылки. Нехватка одной не может быть компенсироваться избытком другой. Эти четыре фактора – безопасность, участие, справедливость и личное развитие (8, с.203).

Безопасность означает потребность как в физической безопасности, так и в безопасности в области занятости. Участи – это потребность человека влиять на все то, что происходит вокруг его рабочего места. Справедливость – это потребность в таком же хорошем отношении к себе, как и к людям вокруг, т.е. порядочность руководителей. Наконец, личное развитие – это потребность развивать имеющиеся возможности. Три первые потребности можно сопоставить с факторами гигиены Герцберга, в то время как четвертая больше ориентирована на факторы мотивации. Исходя из этих потребностей и следует вести кадровую политику. Если предприятие считает приоритетными эти четыре фактора, то люди будут чувствовать себя на работе хорошо.

Социолог из Гетеборга Матс Фриберг попытался объяснить то, что он называет «мотивационным вопросом», который формулируется следующим образом: «Что заставляет людей участвовать в коллективном достижении цели?». Есть четыре возможных объяснения этого: принуждение, материальные, врожденные и нормативные вознаграждения.

Принуждение использовалось рабовладельцами во все времена. Оно включено в данный контекст скорее для полноты.

Материальные вознаграждения – это заработная плата, не облагаемые налогом льготы и бесплатные услуги. При исследовании того, что является важнейшим для людей на работе, заработная плата обычно оказывалась где-то между первым и четвертым местами. Таким образом, это не обязательно важнейший фактор, если человек не живет на грани минимального жизненного уровня. С ростом удельного веса интеллектуальных предприятий значение заработной платы еще больше снижается – частично из-за высокого жизненного уровня людей (в Швеции), а частично из-за стремления специалистов к интеллектуальным стимулам в своей работе.

Врожденные вознаграждения – это хорошее физическое, психическое и умственное самочувствие при выполнении трудового задания. По-видимому, значение этих вознаграждений будет возрастать, что заставит тех, кто ставит задачи, учитывать их в большей мере в будущем.

Нормативные вознаграждения бывают двух видов: одни по своему характеру социальные, другие исходят от самого человека, когда он поступает в соответствии со своими идеалами.

Социальные вознаграждения предоставляются другими людьми, если человек ведет себя в соответствии с их желаниями. В свою очередь, эти вознаграждения можно разделить на два типа: отожествление и участие.

Отожествление – это механизм обучения. Руководитель имеет большое значение как модель для формирования поведения и позиции сотрудников. Руководитель, считающий, что у него плохие сотрудники, должен не искать объяснения у них, а взглянуть на себя в зеркало.

Участие – другой вид социального вознаграждения. Участие относится к рабочей группе. Быть членом группы, особенно добившейся успеха, важно для всех людей. Поэтому мы стремимся вести себя так, чтобы группа оценила наш вклад. Поэтому мы тщательно оцениваем сигналы, поступающие из группы, и реагируем на них. Естественный вывод из всего этого – организовывать группы везде, где это только возможно.

Другая подгруппа нормативных мотивов – самовознаграждения. Они также бывают двух видов: ценности и идеологические мотивы.

Ценности – это наши глубинные основополагающие представления о том, что мы считаем самым важным в жизни. Примерами могут служить мотивы достижения, власти, социальные мотивы. Мотив достижения – постоянное стремление высоких результатов деятельности, мотив власти – стремление оказывать влияние, а социальный мотив – потребность быть вместе с другими людьми. Мы учимся этим мотивам с первых школьных лет. Их этническая основа обычно лежит в соответствующей религии. Чаще всего мы получаем их от матерей через сказки, которые учат нас, что такое хорошо и что такое плохо. В Швеции мотивы достижения становятся в два раза слабее на протяжении жизни одного поколения, если верить исследованиям стиля жизни Ханса Сеттерберга. Только около 10% «синих воротничков» и примерно 20% в социальных группах 1 и 2 считают, что труд – главный источник радости в жизни. Отсюда вытекает вывод для лидера: следует быть чутким к потребности в образовании, поскольку оно способствует росту интереса людей к труду (19, с.202).

Идеологические мотивы относятся к поверхностным оценочным суждениям типа выбора партийной принадлежности. В отличие от ценностей они могут меняться, но должен быть пользующийся доверием «передаточный механизм», чтобы привести к переменам. Руководитель в этом отношении вообще не заслуживает доверия. Вывод для лидера: не стоит тратить свое время на рассуждения о ценностях и идеологических представлениях сотрудников. Вместо этого лучше сосредоточиться на удовлетворении их потребностей в отожествлении и участии.

Американские исследователи Хэкман и Оулдхэм проанализировали значение труда. Прежде всего они задались вопросом: «Как должна выглядеть цель труда, чтобы его результаты характеризовались высокой производительностью, высоким качеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов?». Они рассмотрели огромное количество случаев, даже таких, когда условия труда были не самыми лучшими. Затем людям задавалось множество вопросов, позволявших измерить различные параметры труда. На основе собранных данных ученые методом факторного анализа, дающего возможность свести всю информацию к единому знаменателю, построили математическую модель и получили ответы на свои вопросы.

Аналогичное исследование было выполнено затем на других людях и применительно к иным разновидностям труда. Подобный метод носит название кросс-валидации и используется с целью повышения достоверности научных данных. Полученные на этот раз результаты совпали с предыдущими. Впоследствии исследования Хэкмана и Оулдхэма неоднократно повторялись в разных ситуациях и культурах. В результате благодаря их усилиям теперь существует метод, способный четко показывать, представляет ли труд как таковой проблему (9, с.206).

Хэкман и Оулдхэм обнаружили, что люди хорошо работают, если работа отвечает некоторым существенным психологическим условиям. Во-первых, в работе должен быть смысл, во-вторых, люди должны чувствовать ответственность и, в-третьих, они должны видеть результаты своего труда, т.е. связь между их собственными усилиями и изменениями в качестве труда.

Как выглядела работа, отвечавшая этим важным психологически условиям? Во-первых, она имела изменчивый характер. При изготовлении одной и той же продукции не должны повторяться одни и те же монотонные движения. Необходимо изменять как объект, так и движения. Во-вторых, сотрудники должны отожествлять себя с работой и , в-третьих, они должны осознавать значение труда. Если эти три фактора – изменение, отожествление и значение – присутствовали, то люди видели смысл в работе. Таким образом, выполнялось первое психологическое условие. В-четвертых, речь шла об автономии, т.е. самоопределении, в настоящем случае в связи с тем, как выполнена работа. Если работнику доверили определить, как выполнена работа, он почувствовал ответственность, что было вторым психологическим условием. Работник, отказавшийся от такой свободы, отказался также от ответственности и потерял свою влеченность. Пятая и последняя характеристика труда – обратная связь. Без обратной связи невозможно обучение. Основное правило ручного труда гласит, что результаты должны быть оценены и такие оценки должны быть доведены до исполнителей в течение восьми часов после того, как выполнена работа.