Мотивация как функция менеджмента, ее современное развитие

Таким образом, Хэкману и Оулдхэму удалось связать воедино результат, людей, работу. Остается только одно замечание. У людей различные мотивы личного роста, т.е. потребности расти и развиваться. Некоторые реагируют с огромным энтузиазмом на работу с четко установленными параметрами. Другие противятся этому и считают это излишним. Однако такие экстремальные случаи крайне редки.

В большинстве теорий мотиваций говорится о том, что служащие являются пассивными реципиентами управленческих действий, которые направлены на то, чтобы вызвать у них мотивацию на достижение корпоративных целей. Выработанная в последнее время теория противодействия наводит на мысль, что это далеко не так, и что служащие активно стараются влиять на систему вознаграждения. Например, люди пытаются влиять на мнение о о них начальника, чтобы увеличить вероятность получения вознаграждения. Данные исследований по менеджменту свидетельствуют, что на стиль руководства менеджера влияют реакции подчиненных.

Исследования подтверждают, когда служащие чувствуют, что их свободе управления что-то угрожает, они будут действовать так, чтобы ее защитить. Это справедливо для любого уровня иерархии, где бы это не происходило. Например, менеджеры среднего звена, которые чувствуют, что план обогащения работы, созданный для повышения чувства успеха у подчиненных, сокращает рамки их собственной задачи, будут энергично противодействовать его осуществлению. Если служащие будут стараться неоднократно восстановить контроль и потерпят неудачу, они, в конечном счете, откажутся от этого и вместо этого будут вести себя апатично. Другой интересный аспект этого подхода – он выявляет важность веры в успех. Многие полагают, что успех зависит от одного из четырех факторов: способности, усилий, везения и трудности задачи. Выводы из этого очевидны. Если служащие будут верить, что они получают дополнительную надбавку к заработной плате просто из-за удачи, они не будут так позитивно реагировать на систему стимулов, как те служащие, кто верит, что вознаграждение связано со способностью или усилием.

Все изложенные выше теории предполагают, что удовлетворение приходит от самой работы. По-видимому, исследования Голдсорпа противоречат этому. Они показали, что многие, люди рассматривают работу как средство для какой-то цели (19, с.262-263). Вывод заключается в том, что служащие стимулируются не только деньгами, их мотивационные цели связываются со стилем жизни, который им нужен вне рабочей обстановки. Эти выводы подтверждаются и более поздними исследованиями, которые свидетельствуют о том, что как у рабочих на производстве, так и у служащих имеются разнообразные мотивации.

Даниэль предположил, что забота о деньгах и блага очень важна, когда служащий думает о перемене работы или когда он считает, что не так хорошо обеспечен, как другие равные по положению члены группы.

Когда человек занимает какой-то пост, то гораздо более вероятно, что на него будут воздействовать другие побуждающие мотивы.

Недавние исследования  в Эшридже (США) может служить примером практического использования теории мотивации. Оно показывает, как определение потребностей служащего предоставляет полезные сведения для рассмотрения и перестройки системы вознаграждения. Исследовательскую группу в Эшридже попросили изучить соответствие системы оплаты приблизительно 2000 менеджеров высшего звена и в свете ее предложений сделать выводы для будущей системы.

Данные, собранные  посредством собеседований и анкетирования более чем 2000 менеджеров, выявили ряд проблем. Считалось, что существующая система н делает различий между плохими и хорошими работниками, она была сложной, не обеспечивала эффективного обмена информацией, и поэтому ее неправильно понимали. Для дальнейшего изучения этого вопроса было проведено исследование мотивации этих менеджеров. В результате появились некоторые общие точки зрения.

Потребности более высокого порядка иерархии Маслоу – независимость, достижения, признание, - были оценены, как можно было бы ожидать. Но более тщательный анализ выявил существование шести четко определенных групп, как показано на схеме 2.1.1. члены каждой группы имели больше всего общего с членами смежных групп и меньше всего общего с членами групп противоположной стороны. Те, у кого была общая мотивация, разделяли определенные убеждения, ценности, отношения и имели сходные характеристики, касающиеся возраста, длительности работы в компании, специализации и подразделения компании.

Главными чертами этих шести групп были следующие.

1) Стремление к материальному вознаграждению – преобладающая тенденция самой большой группы (25%), куда входили скорее мобильные и молодого возраста люди. В наибольшей

Схема 2.1.1 Мотивация руководителей высшего звена

степени они были представлены в группах производственников и бухгалтеров.

2) Стремление к лидерству – маленькая группа (6%), главным образом людей из более молодых (20% из них были моложе 36 лет по сравнению со средним арифметическим – 10%). Они в основном работали в производственном отделе и отделе сбыта, были потенциально в высшей степени мобильными людьми.

3) Разнообразие и сложность проблем привлекали самое большее 10% тех, кто был объектом этого исследования. Подавляющая часть из них  прошли трудовой  путь в этой же самой компании. Многие из них работали в производственном отделе или отделе кадров.

4) Интерес к работе или профессии был очень важен для 15% этой генеральной совокупности. Вероятно, в основном их нужно было искать в научно-исследовательским отделе, отделах, предоставляющих кадровые или управленческие услуги. Деньги, как стимул, были относительно неважны для них.

5) Комфорт, уверенность и возможности общения. Компания в качестве хорошего клуба привлекала до 18% административных работников. 71% из этой группы были старше 40 лет, и большинство из них признавались, что уже достигли своего потолка в заработной плате.

6) Статус и престиж. У 19% наблюдалась стойко выраженная потребность в высоком общественном положении и престиже, что было особенно важно для менеджеров юридических и плановых отделов, а также отдела, отвечающего за связь фирмы с общественностью (10, с.265).

существующий комплекс соглашений о вознаграждении за труд удовлетворял группу 4 и 5, которые хотели иметь гарантированную и интересную работу. Все, входящие в группы 1 и 2, были особенно не удовлетворены. Они хотели, чтобы оплата труда в большей степени зависела от результатов работы.

Группа 3 отдавала предпочтение системе оценки сложности работы, которая понятна всем, а ее обоснованность можно было сразу же увидеть. Группа 4 отдавала предпочтение  политике в оплате труда, основанной на итогах деятельности компании и рентабельности, в то время как группы 5 и 6 хотели иметь простую и легко понимаемую структуру, основанную на ежегодном росте заработной платы.

Это исследование было очень плодотворным в том смысле, что оно показало, что одна треть управленческих работников хотела иметь гарантированную, престижную работу с высоким общественным статусом. Интересной работе отдали предпочтение еще 33% и самая маленькая пропорция – 31% хотели иметь высокие оклады (и высокой сложности работу), а также хотели руководить.

Это была ценная информация для компании, которая помогла решить вопрос о том, как содействовать получению более высоких результатов труда через систему вознаграждения. Но это исследование также выдвинуло и трудные проблемы из-за разнооразия потребностей, которые существуют среди однородной, с первого взгляда, группы 2000 административных работников высшего ранга в этой компании.

Исследование свидетельствует также о том, что применение иерархии Маслоу на практике представляется более сложным, чем в теории, и что внутренние факторы, влияющие на эффективность работы и предложенные Герцбергом, являются не всегда такими действенными на высшем уровне, чем это можно было бы теоретически предположить. Оно также подтверждает важность характера самой работы для мотивации и подкрепляет точку зрения, выраженную в теории противодействия, что люди всегда пытаются активно влиять на оплату их труда, на всю систему мотивации труда.

2.2. Проблемы использования  мотивации в современных условиях

За последние годы к проблеме мотивации труда стало обращаться все больше психологов и социологов. Повышенное внимание к человеку на производстве, стремление лучше разобраться  в детерминантах трудовой активности работников, желание повысить действенность применяемой сегодня системы стимулирования – все это в значительной мере способствует повышению интереса исследователей к проблеме мотивации труда. Практики и ученые возлагают большие надежды на возможность повышения эффективности труда путем воздействия на его мотивацию. В многочисленных работах исследователей указывается на тесную связь мотивации и показателей, характеризующих профессиональную эффективность работников. Однако, как именно связана мотивация труда и эффективность деятельности, каковы особенности этой связи – на эти вопросы пока нет удовлетворительного ответа.

В настоящее время ставится задача рассмотреть, как мотивация труда связана с показателями групповой и индивидуальной деятельности.

В основу исследования положен подход к мотивации труда, предложенный В.И. Ковалевой. Согласно этому подходу, мотивы деятельности определяются как осознанные, являющиеся свойствами личности, побуждения, поведения и деятельности, возникающие при высшей форме отражения потребностей. При этом определяются шесть групп мотивов труда:

1) широкая социальная мотивация – ориентация на интересы общества, понимание значимости, важности труда;

2) коллективистская мотивация – стремление внести вклад в достижение общеколлективных целей;

3) мотивация аффилиации – желание принадлежать к конкретному коллективу;

4) процессуальная мотивация – стремление полнее выразить свои возможности  и способности;

5) мотивация самоактуализации – стремление полнее выразить свои возможности и способности;

6) денежная мотивация - потребность повышения уровня своего благосостояния, стремление иметь более высокий заработок (11, с.27).

Мотивация трудовой деятельности связана с широкой областью проблем, которые интересуют работников очень разного профиля. В связи с тем, что роль труда в жизни человека современного общества и современной культуры, чрезвычайно сложна и многообразна, важно изучать не отдельные стремления и побуждения человека в труде, а целый комплекс мотивов, определяющий особенности трудовой деятельности человека.

Цели, которые определяют трудовую деятельность современного человека, могут находиться вне самого процесса труда. Это могут быть цели, вызванные стремлением удовлетворить определенные жизненные запросы (что заставляет человека искать такие формы труда, которые в наибольшей мере приближают его к данной цели). Это может быть стремление добиться не только  определенного жизненного уровня в настоящий момент, как желание обеспечить себя и других в будущем. И эти мотивы могут заставить человека трудиться в большей мере, чем ему нужно на данном этапе его жизни. Мотивы, приводящие человека к определенным формам труда и к определенному уровню осуществления трудовой деятельности могут заключаться не только в получении определенных благ за труд (заработок), но и  соответствующее социальное положение, которое он приобретает благодаря трудовой деятельности.

Сейчас речь идет о тех целях трудовой деятельности, которые находятся вне самого процесса труда и вместе с тем связаны с побуждениями преимущественно личного характера (касаются блага данного человека и того круга близких, который ему дорог). Но мотивами трудовой деятельности могут быть и побуждения общественного характера. Трудясь по данной специальности человек считает, что данная профессия дает возможность ему в непосредственной форме общаться с людьми.

Итак, в выборе соответствующей трудовой деятельности и в характере выполнения  сказывается комплекс мотивов – тут играет роль и будущая перспектива и социальное призвание (профессия, вызывающая к себе уважение) и гражданские мотивы. Но картина мотивов, побуждающих к трудовой деятельности, будет неполной, если мы не учтем и те цели, которые заложены в самом процессе труда – мотивы трудиться.

Однако комплекс мотивов должен быть связан именно с самим процессом труда. Мотивы эти могут носить разный характер: это может быть и привычка к труду (при отсутствии труда человеку «не по себе»), это может быть и удовлетворение, испытываемое во времени процесса труда или в итоге. Это может быть и переживание удовольствия от проявления активности в труде, возникающей в результате этого положительной оценки, или возникшее ощущение творчества, приносящее особые переживания, делающие сам труд внутренне очень дорогим и ценным.

Процесс труда обычно осуществляется в совместной деятельности  с другими людьми, эта совместная деятельность носит очень тесный характер. Однако во всех случаях трудовой деятельности человек связан с определенным коллективом. И на мотивации деятельности человека сказывается, каковы отношения в этом коллективе, с которым он связан (его отношения с отдельными членами коллектива, отношение к нему коллектива в целом). Отношения с коллективом влияют стимулирующе на процесс труда человека. Иногда связи с коллективом имеют вторичное значение, а иногда (в силу особых условий – острый конфликт с остальными членами или большая дружба) они могут приобрести черты доминирующего фактора в мотивации. И тогда эти мотивы приводят к перемене места труда, специальности.

Важным элементом мотивации как функции менеджмента является групповая мотивация, базирующаяся на определении мотивационных структур различных по характеру групп. Следует выяснить вид деятельности групп, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшему к образованию группы, или мотивы ее определяющие.

Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и стимулировать эти мотивы.