Мотивация как функция менеджмента, ее современное развитие

Постановка проблемы о мотивации трудовой деятельности приводит в итоге к ряду вопросов частного характера. Это то, что мотивирует различные виды трудовой деятельности людей, каков характер устойчивости (или неустойчивости) занятий трудом в этих различных  видах, как это все связано с некоторыми жизненными факторами: характером перспектив, степенью близости-дальности этой деятельности к основным  интересам человека, его самочувствием во время процесса труда и т.д. Все эти обстоятельства делают задачу изучения мотивов трудовой деятельности достаточно многообразной.

Например, на отношение к труду, на устойчивость занятия именно этим трудом на данном предприятии влияет  достаточность (недостаточность) оплаты труда для удовлетворения потребностей; большое (небольшое) утомление, вызванное процессом труда; монотонность (ее отсутствие) в отношении дальнейшего продвижения; приносит ли данный труд нужное социальное признание и т.д.

Важной проблемой в мотивации является и вопрос об изменении самого процесса мотивации. Экономисты сопоставляют статистические данные с такими факторами, как изменение условий труда (новое помещение, новая техника и т.д.), наличие или отсутствие моментов, привлекающих или отталкивающих трудящегося работать именно здесь. А этими моментами могут быть удобство или неудобство транспорта, наличие или отсутствие простоев, благоприятные или неблагоприятные условия для проведения отпуска, отношение к администрации.

При постановке вопроса об изучении мотивации мы имеем обычно дело со сложными действиями и деятельностью человека; неправильно думать при этом об одном лишь мотиве, определяющем эту деятельность. В действительности имеется совокупность мотивов, связь которых сказывается на деятельности человека.

Что же наталкивает человека на определенную последовательность действий? Если сказать – ориентировка на ситуацию, то это верно, но недостаточно. Если же указать на его меняющиеся интересы, то это также будет верно, но все же точнее будет, на наш взгляд, указать прежде всего на цели, поставленные самим человеком, особенно цели, имеющие достаточно значимый для него характер. Эти цели порождены его потребностями и интересами, желаниями и устремлениями, которые превратились для него в побуждения к действиям и тем самым приобрели качество мотивов его поступков. Для человека характерна не механическая последовательность его психологических процессов, а организация душевной жизни, где налицо специфический характер связи между отдельными состояниями, которые ведут его к совершению действий и поступков.

«Мотивы – наша главная движущая сила», - заявляют многие руководители компаний. Секрет молодости их компаний заключается в постоянном обновлении мотивов. Их источником, который будет постоянно омолаживать и освежать организацию, может стать список вопросов, стоящих перед организацией, в каждом из которых таится первостепенная цель. Но весьма важно то, что как бы ни был поставлен тот или иной вопрос – чтобы это не было еще одной скучной проблемой, чтобы он стал мотивом, вдохновляющим людей на осознанный труд.

Главный управляющий компанией «Порте» Питер Шуту рассказывает по этому поводу следующую притчу: «Работали как-то три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же делом, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой сказал: «я зарабатываю себе на жизнь», третий ответил: «я строю храм» (12, с.28).

Мотив, от которого по-видимому, большинство обновляющихся организаций уже отказалось – рост ради роста. Мышление, ориентированное на вал, девизом которого могли стать слова «сбыл и ладно», которые слишком долго не знали соперников, поставило многие предприятия на грань катастрофы. Так, многие из ведущих банков были озабочены в первую очередь ростом. Когда же американский рынок крупных займов иссяк, банки перекинулись на кредиты, которые оказались более рискованными, чем представляло себе руководство. Именно погоня за валом породила те трудности, которые пришлось пережить «Дженерал Электрик», «Форд», «Ягуар» в конце 70-х  - начале 80-х годов. Это было время двух лозунгов: «Чем больше, тем лучше» или «Больше продукции при меньших издержках». И именно изменения открыли новые возможности. Фактор обновления – это возможность превратить угрозу в достойную цель, а цель превратить в дело. Большинство людей боится перемен. Даже если мы разумом понимаем, что перемены – это нормальное явление. Но нет таких отраслей, которых не коснулись бы перемены. Руководители, занятые в государственном секторе, также почувствовали на себе перемену  обстановки – сокращение финансирования, новые технологии, повышение требований к отчетности. Организация – это ведь в сущности коллектив людей. Организации существуют лишь по одной причине: чтобы помочь людям сделать то, что в одиночку каждому было бы не под силу.

Что касается методов мотивации, управляющий может стимулировать персонал только через отдельные методы мотивации или их совокупность. Как правило, эти методы одной из пяти категорий:

1) методы, результатом которых является материальное вознаграждение или стимулы (зарплата, комиссионные). Об этих методах говорят как о надуманных вознаграждениях, так как они в массе своей выходят за рамки обычных условий труда и влекут за собой издержки для организации.

2) методы, результатом которых является психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение от работы, безопасность, большая ответственность, общественное признание и т.д.).

3) устранение отрицательных стимулов (нечестной практики и отношений, фаворитов, несправедливости, неравных условий).

4) косвенные усилия (обучение, проведение совещаний и конференций).

5) дисциплинарные методы (например, отдельные выговоры, замечания об ошибочных действиях, предостережения, лишение привилегий, увольнение и т.д.) (13, с.32).

В настоящее время в Республике Беларусь, по-моему актуальны следующие проблемы, касающиеся мотивации эффективного труда. Многие руководители компаний и фирм стремятся удовлетворить свои потребности и только потребности организаций в целом, а не потребности отдельного работника, группы. Не пытаются изучить потребности людей, из-за этого происходят конфликты между начальством и подчиненными. Также не дается своевременная информация и нужная для выполнения работы, возможность реализовать себя в работе, импровизировать. Чаще всего руководитель требует строгого исполнения действий, ни в шаг вправо, ни в шаг влево. Все это наследие административно-бюрократической командной системы, длительное время господствовавшей в экономике. Также я считаю, что в Беларуси существует проблема недостаточной творческой активности персонала. Сейчас предпочитают в основном все в качестве стимулов к деятельности – экономические стимулы (повышение зарплаты, оклада, премий, т.е. всякого рода начислений), что оказывается вполне восполнимо.

Поэтому надо обновлять мотивы и методы мотивации, способствовать ими повышению удовлетворенности людей, заинтересованность своей деятельностью и ее конечными результатами, чтобы организация работала ради нужд человека, а не наоборот.

2.3. Создание мотивирующей среды в странах с переходной экономикой

В условиях господства административно-командной системы система мотивации труда включала строго определенные процедуры поощрений и наказаний, и мало чем отличалась от методов «кнута и пряника». Материальные поощрения выступали в виде не вполне заработанных премий, сдельной оплаты труда, в управленческой сфере выплачивались «твердые» зарплаты. Вообще, система оплаты труда застыла на уровне 30-х годов нашего века. Всюду господствовали твердые шкалы, административные поощрения и наказания в виде благодарностей либо выговоров, которые набили оскомину у служащих и рабочих и потеряли почти всякое стимулирующее значение. На всем лежала печать рутины и скуки. После развала административно-командной системы встал вопрос о новом подходе к мотивации, связанном с созданием творческой атмосферы, осмысленной мотивирующей среды. Но в это же время произошел распад всей системы командной экономики и мотивация труда упала еще ниже, чем она была при этой системе. Начался жестокий экономический кризис, при котором вторжение  рыночных отношений в структуры распределительной системы экономики не только не стимулировало дополнительную мотивацию, но и разрушительно подействовало на сложившуюся мотивирующую среду. Проблема формулирования новой мотивирующей среды стала проблемой выживания экономики и на микро- и на макроуровне.

Создание мотивирующей среды можно охарактеризовать с помощью матричного метода, позволяющего определить «поле», в которое попадает специалист, исходя из наличия знаний, навыков, необходимых для выполнения работы, и желания хорошо выполнить работу, а также выработать механизм воздействия на него. (Схема 2.3.1.).

Мотивация труда как критерия успеха экономических реформ  в России рассматривалась рядом исследователей. Наиболее полно, на наш взгляд, собран и отобран эмпирический материал в Институте Министерства труда России. В Беларуси подобные исследования, к сожалению не проводились.

Оценивая состояние и динамику трудовой мотивации авторы выделили несколько узловых точек: 1987 г., предшествовавший переходу на новые условия хозяйствования, 1990 г., предваривший экономические реформы, 1991-1993 гг. – период экономических реформ.

Для периода  1982-1985 гг. характерным было то, что отношение к труду как к общественно полезной деятельности вытеснилось на периферию трудового сознания. Идеологические лозунги не могли компенсировать издержки неэквивалентного обмена между обществом и работником. Система, основанная на тотальном принуждении к труду, породила безразличие к общественно полезному производительному результату.

Схема  2.3.1 Формирование мотивирующей среды

Признак мотивации выражался, прежде всего, поляризацией ценностей содержательности и оплаты труда. При этом человек выбирал интересную, содержательную работу при невысокой заработной плате или выполнял тяжелую работу, не требующую высокой квалификации, получая большие деньги.

В последующие два года (1986-1987 гг.) произошло углубление данных тенденций и выявились новые признаки, выражающиеся прежде всего, с одной стороны,  в размере заработка с позиций статуса, а с другой стороны, в стремлении к работе с низкой эффективностью. То есть в целом в сознании людей наблюдалась пассивность, не приемлемость благосостояния за счет интенсивного труда.

Переход на хозрасчет, самофинансирование и самоуправление не дал положительных изменений в мотивации людей, т.к. не была достигнута справедливая оплата по величине трудового вклада.

В целом для рассматриваемого периода характерно два типа работников. Первый тип, не превышающий 12% респондентов, имел сильную мотивацию, побуждающую к самореализации и саморазвитию в профессионально-трудовой деятельности и ориентированную на получение высоких общественно-полезных результатов, коллективизм в труде. У них не было материальных стимулов, а главным мотивом трудовой деятельности была содержательность. Эти люди имели более чем 30-летний стаж работы, они исчерпали в основном свои возможности. Ко второму типу, составляющему около 80% опрошенных, относились работники, имеющие в основе мотивации стремление к высокому заработку при низкой производительности труда или желание получения интересной работы и возможности карьеры.

В начале 90-х годов работники были физически и морально усталыми, не желающими и не способными работать. В 1991 г. особо проявился вызванный экономическими катаклизмами антимотивационный механизм: система компенсаций, разовых выплат, бартера. Это привело к тому, что укрепилось и углубилось стремление к росту оплаты труда при одновременном снижении его интенсивности, появилась неуверенность в завтрашнем дне в связи с нестабильностью и несвоевременностью выплат и компенсаций.

С 1992 года стали формироваться условия, необходимые для рынка труда, однако осознать и принять новые социальные роли руководитель предприятия и исполнитель соответственно как работодатель и наемный работник сразу не могли. Кроме того, правительство в связи с дефицитом бюджета продолжало проводить концепцию дешевой рабочей силы. Все это обусловило стремление руководителей предприятий сохранить антимотивационный механизм компенсаций и выплат, не связанных с личным трудовым вкладом.

Качественный сдвиг в сторону мотивации произошел в конце 1992 г. Более половины опрошенных высказались за интенсивную работу с заработком, зависящим от личных усилий. Либерализация цен, катастрофическое падение уровня жизни, дефицит платежных средств заставили работников принять на себя ответственность за выживание. Но для развития рыночной трудовой мотивации необходимо создание мотивирующей среды. Результаты международных исследований трудовой мотивации, а также Всесоюзного центра общественного мнения (ВЦИОМ), представленные в таблице 2.3.1, показывают, что в развитых странах труд намного чаще воспринимается как самоценность, у нас – как источник средств существования. Это качественное различие обусловлен, прежде всего, различиями в оплате труда (4, с.48-49).

Таблица 2.3.1

Чем для Вас является труд? (в % к числу опрошенных)