Мотивация персонала

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников «Уфамолзавод» филиал ЗАО «Аллат» можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников «Уфамолзавод» филиал ЗАО «Аллат» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника  компании (посредством опроса работников). Данные приведены в приложении 3. Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

- зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях  уровень зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в  обществе;

- имеет место тесная  корреляция между зарплатой, уважением,  отношением в коллективе;

- работники уделяют  внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники не удовлетворены  ни системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

- сопоставление своей  зарплаты с другими работниками  своего отдела (участка) - значимый  показатель, для работника;

- сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия  показывают значимость оплаты труда, как  фактора мотивации для работников «Уфамолзавод» филиал ЗАО «Аллат» однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Недостаточно развито  на заводе моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые  результаты званий, поощрение наградами  и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Совершенствование управления мотивацией «Уфамолзавод» филиал ЗАО «Аллат»

3.1. Основные мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ЗАО «Аллат».

Анализ существующей системы управления мотивацией персонала  на предприятии ЗАО «Аллат» показал, что руководству предприятия  следует обратить внимание на социальную среду организации, её развитие, также уделить внимание системе нематериального и материального премирования, размеру заработной платы.

Рекомендации по совершенствованию  управления мотивацией персонала в  ЗАО «Аллат» :

1. Ежемесячное определение трудового вклада персонала в реализацию миссии, целей и задач предприятия.
2. В системе премирования предусмотреть материальное поощрение за нововведениями и рационализацией.
3. Обеспечение гласности в вопросах оценки труда и его вознаграждения в рамках конкретного коллектива предприятия.
4. Применять методы морального стимулирования: признание, одобрение, похвала, рост статуса и престижа, продвижение по службе, социальные льготы, организация на предприятии трудового соревнования.
5. Совершенствовать организацию труда на каждом рабочем месте.
6. Организация работы по управлению карьерой персонала, развитие фирменного патриотизма.
7. Ввести систему обучения, при этом развивать наставничество и аттестацию сотрудников.

Мотивирующее  воздействие используемых в организации  форм оплаты труда тем выше, чем  сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. В табл. 3.1 показана связь разных форм материального стимулирования с рабочими результатами отдельного работника, подразделения и всей организации, определяемыми на основании трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя.

Таблица 3.1.

Оценка разных форм материального стимулирования

 

Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителя	Средняя
Для подразделения	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителей	Средняя
Для всей организации	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Прибыль	Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника	Производительность	Очень высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Оценка руководителя	Высокая
Для подразделения	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Оценка руководителей	Высокая

 

Продолжение таблицы 3.1.

Для всей организации	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Прибыли	Средняя

 

Влияние системы материального  стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение  персонала в значительной степени  опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста  эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники  воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации  льготы) как справедливую, могут  быть предприняты следующие меры:

- выявление через социологические  опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование  работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

- выявление в ходе  личных контактов с подчиненными  возможной несправедливости в  оплате работников, присуждении  премий и распределении других  поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание  ситуации на рынке труда и  уровня оплаты тех профессиональных  групп, с которыми могут сравнивать  себя работники, и внесение  своевременных изменений в систему  оплаты их труда.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности компании - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда  для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной  концепции, следующий подход в совершенствовании  системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала в «Уфамолзавод» филиал ЗАО «Аллат».

Система оплаты труда  предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов  деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

1) устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) система премиальных  долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По моему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных  ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе. Система штрафных долей  или бонусов должна быть увязана  как с экономическими, прямыми  потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу;

- нарушение технологии;

- брак;

- поломка механизмов, инструмента;

- нарушение дисциплины;

- нарушение принципов  организационной культуры.

3) Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть  в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении  доли прибыли на формирование  переменной составляющей зарплаты  целесообразно, чтобы она составляла  в зарплате не менее 30%. В  данном подходе я разделяю  результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Я не ставлю целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего работника - платить  высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система  оплаты труда будет иметь следующий формулу 1.1:

                                              ЗП = П (КДУ) + П/,                                           (1.1)

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

Соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами менеджмента  корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.