Мотивация персонала

Так, одному из подчиненных  руководство оплатило учебу в  театральном колледже (он признался, что это его детская мечта  и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала  еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении  компании Cognex, разрабатывающей приборы  «зрения» для роботов, есть должность  директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

Один из годовых отчетов  этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как  у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе — что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель  перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора  культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Казалось бы, что интересного  в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для  многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Руководителям очень  важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать.

Таким образом, считается, что мотивация  — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия.

Однако мотивация  является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Для того чтобы создать  реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

Чтобы создать  высокую мотивацию, надо создать  условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия  по производству продукции в занятие  по реализации потребностей работника».

Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

 В результате  в мире бизнеса наиболее жизнеспособными  оказываются сплоченные команды  профессионалов. Сегодня опытный  руководитель ключевой вопрос  жизни организации видит в  проблеме поиска компетентных  специалистов, принимающих цели и задачи организации как свои собственные. Однако, пожалуй, даже кадровое агентство с трудом подберет таких сотрудников.

И только потому, что внутреннее желание работать с полной отдачей  в любом человеке нужно воспитать, заразив его рабочей атмосферой дружного коллектива и блестящей идеей производства нужного клиентам продукта или услуги, апеллируя к его компетентности и доверяя ему ответственную работу, предоставив ему достаточно полномочий для решения стоящих перед ним задач и удобное рабочее место.

Как же воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить  в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала  желание работать с полной отдачей?

Рецепт прост: «нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника». Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

Общеизвестна  модель иерархии потребностей, созданная  Абрахамом Маслоу, который полагал, что человеком движут физиологические  потребности и потребность в  безопасности, социальные и личностные потребности, а также потребность  в самоактуализации.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его  техническая оснащенность, уровень  шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и  отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) —  все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, партнерские  отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности. Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, представлять перспективы своего карьерного роста, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Желание развиваться  в профессиональной сфере, испытывать гордость и самоуважение от своих  достижений и творческих находок также движет людьми, и в этом проявляются личные потребности работников.

Стремление к самоактуализации выражается в желании реализовать  свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Глава 2. Специфика  деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия (на ООО «ТД Шина»)

1. Общие сведенья о деятельности ООО «ТД Шина»

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом шина» существует с 2002 года и является одним из крупнейших предприятий по реализации автомобильных шин и дисков в городе Омске. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Частная организация имеет несколько учредителей, с неравными долями в уставном капитале, поэтому основная роль по принятию глобальных решений отведена владельцу большей доли вклада. Все же высшим органом управления является общее собрание учредителей. Исполнительный орган – директор, назначается общим собранием.

Организация начала свое существование  в конце 90-хх годов, в то время  она имела название ООО «Альфа-Телеком», но совсем недавно, в середине 2008 года была переименована в «ТД Шина», вероятно для того, чтобы четко отражать направление своей деятельности. В начале своего пути фирма насчитывала пару торговых лотков на автомобильном рынке, затем небольшой магазин у центральной магистрали города. Этот магазин и дал основной толчок для развития. В начале 2000-хх годов наметился резкий подъем спроса на автомобили импортного производства, а соответственно и на импортные шины, которыми и занималась изначально фирма. Направлениями организации были не только импортные шины, но и диски и другие аксессуары для авто, а так же сервис, помогающий установить все это любое авто. Отработав несколько лет, магазин принес не мало прибыли и к 2005 году встал вопрос о расширении фирмы. Привело это к тому, что в ноябре 2005 года открылся крупный магазин «Премио», что стало новой страницей в истории организации. Особенностью этого магазина стало то, что логотип «Премио» распространен во всем мире и является собственностью крупнейшего производителя автошин «GoodYear», попросту говоря «ТД Шина» заключил договор представительства в своем регионе.

«GoodYear» - один из крупнейших мировых производителей шин. Главный офис находится в г.Акрон (штат Огайо, США), производит свою продукцию на более 60 заводах, расположенных в 26 странах мира. Компания имеет офисы в большинстве стран по всему миру. Общее количество работников компании во всем мире составляет более 70 000 человек. Новые технологии «GoodYear» устанавливают отраслевые стандарты более чем 100 лет. Помимо летних и зимних шин для семейных и спортивных автомобилей, полноприводных автомобилей и внедорожников, «GoodYear» предлагает широчайший модельный ряд шин для легкогрузого и грузового транспорта, а так же шин для карьерной и сельскохозяйственной техники. Крупные научно-исследовательские центры «GoodYear» по разработке и развитию инноваций в Акроне, США, в Колмар-Берге, Люксембурге, и в Японии, оборудованных тестовыми трассами и лабораториями, обеспечивают разработку и производство шин в соответствии со строжайшим контролем качества.