Мотивация персонала в организации

 

Таблица 2.5 Анализ кадрового состава 

 

Показатель	1 января 2009		1 января 2010
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	450	100	455	100
в том числе:
-административно-управленческий персонал	130	22,2	115	22,2
-обслуживающий персонал	320	77,8	340	77,8
2. Категории персонала по уровню  персонала:
-с высшим образованием	390	86,6	410	90
-со средне специальным образованием  или незаконченным высшим	60	13,4	45	10
- со средним образованием	0	0	0	0
3. Категории персонала по возрастному признаку:
-до 30 лет	370	82,2	390	85,7
-от 30 до 40 лет	38	8,4	40	8,7
-от 40 до 50 лет	42	9,4	25	5,6
-свыше 50 лет	0	0,0	0	0,0
4. Принято работников:	-	5	6	1,9
5. Выбыло работников, всего:	-	-	-	2,19
6. Пол
- женский	280	61,5	300	66
- мужской	170	38,5	155	34

 

Также составляющими  системы мотивации в ЗАО «Очаково»  являются:

-отпуска  и праздники - продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы;

-качество  и условия самой работы - сотрудникам  дается возможность развить в  себе новые навыки и получить  новые знания;

-предоставление  оборудования – ноутбук, мобильный  телефон, которые также могут  использоваться и в личных  целях;

-ответственность  – персонал может считать работу  своей собственной и гордиться  результатом;

-продвижение  и рост – создание уровней,  чтобы сотрудники имели возможность  более регулярного роста;

-признание  и поощрение – выбор "сотрудника  месяца", а так же грамоты  и награждения.

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка  качества действующей системы мотивации  решает задачу определения её действенности  и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер. Для её решения  необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный её элемент способы оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом  техника анализа действующей  системы мотивации должна строиться  на определении степени расхождения  ожиданий и практических результатов  применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости  от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа  отдельно выясняется мнение исполнителя  и руководителя по поводу того, насколько:

-реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

- реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

-вознаграждение соответствует затратам, а насколько – результатам труда.

Мнения  руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Конкретная  методика анализа может быть разработана  только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной  структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и  других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ЗАО «Очаково».

3.1.Мероприятия по усовершенствованию мотивации персонала на предприятии.

 

Проанализировав мотивационную деятельность в ЗАО "Очаково", можно сказать, что  ее уровень средний, поэтому мотивация  труда персонала всегда будет  оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде  выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

1. Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

4.Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

5.Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

6.Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

7.Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как  известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается  в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды. По данным социологических опросов топ-менеджеров самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать команду.

Поэтому для улучшения командного духа на ЗАО «Очаково» необходимо уделить  внимание такому понятию, как team-building.

Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение команды». Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

На сегодняшний день тимбилдинг позволяет затронуть следующие аспекты работы с персоналом:

1. развитие командного духа в работе сотрудников компании;
2. возможность выявлять и реализовать личностный потенциал сотрудников;
3. указывает на ошибки в общении, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива компании;
4. помогает найти варианты решения конфликтных ситуаций;
5. развивает способность принимать решения в критических и нестандартных ситуациях;
6. воспитывает в сотрудниках доверие к компании и друг к другу, приверженность целям компании;
7. является весомым методом нематериальной мотивации персонала, который позволяет почувствовать внимание компании к каждому сотруднику.

Так же можно  применить в компании «Очакво» так называемые team-building games. Все они построены по единому принципу: участник команды в одиночку (максимум в паре) преодолевает сложные препятствия. При этом все командообразование заключается в том, что остальные члены команды стоят и подбадривают своего коллегу. Основная задача данных игр – формирование команды с четким распределением ролей и правильно налаженными коммуникациями между участниками.

Тимбилдинг может проходить в разных форматах, таких как:

1. Выезд на природу (активный или спортивный отдых).
2. Теплоходные прогулки.
3. Творческие мастер-классы, например, кулинарный тимбилдинг.
4. Соревнования (организация тимбилдинга), требующие командного духа и сплоченности, с четко обозначенными задачами и ролями.

Руководитель, для которого организация тимбилдинг игр не только развлечение, но и еще один инструмент управления персоналом – мудрый руководитель. И это вовсе не развлекательное мероприятие, хотя и развлечения для своих подчиненных хороший руководитель не упустит – был бы толк. Ведь сотрудники в компании – это основной фактор, от эффективности работы и сплоченности которого зависит не только успех, но и судьба компании. Слаженная команда – это колоссальный ресурс эффективности, инструмент к успеху.

Самое большое  достижение – это потребность  в самосовершенствовании.

Итак, можно  предложить развитие системы управления деловой карьерой, как элемент развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО «Очаково»:

Карьерное стимулирование позволяет  задействовать внутренний потенциал  сотрудников, объединяя в себе целый  комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала сотрудников. Предложение  организацией возможностей развития карьеры  сотрудникам может формироваться  из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При  этом для каждого работника его  руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения  по карьерной лестнице.

Создаваемая программа должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры  является сочетание потребностей и  целей работника с текущими или  будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования социально-психологических  факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно  для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее  с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами  должны отсутствовать отношения  любви или дружбы, т.к. это может  приводить к конфликтам.