Мотивация персонала на предприятии

            2 комплекса –  декабрь 1979 года

            3 комплекса –  декабрь 1980 года

•26.03.1979г. приказом треста «Птицепром» ликвидирована дирекция строящейся фабрики и птицефабрика переведена в разряд действующих.

• - .08.1979г. принято решение по выращиванию бройлеров параллельно с утятами и произведена посадка молодняка.

• - . - .1980г. ввод  в действие 17,18,19,20, корпусов: клеточное содержание бройлеров.

• - . - .1981г. ввод  в действие 25,26 корпуса

•18.02.1993г. птицефабрика «Обшаровская» реорганизована в АсО «Обшаровское»

1.(Постановление  правительства Российской Федерации  от 04.09.1992г. №708 «О порядке приватизации  и реорганизации предприятий  и организаций агропромышленного  комплекса»)

2.Постановление  администрации Приволжского района №44 от 18.02.1993г. - .1994г. построен и введен в действие цех глубокой переработки мяса, введен в эксплуатацию пристрой в цехе инкубации

• - .12.1995г. переход на выращивание бройлеров  в связи с малой рентабельностью  мяса утки

•14.02.1996г. изменение  юридического статуса  фабрики. Переход в частную собственность  под руководством Волкова Б.М.

Увеличение  мощностей:

1998год  – присоединение площадки в  селе Ивановка Богатовского района

2004год  – открытие площадки в селе  Рождествено

ООО «ЦЫПОЧКА»

Среднегодовая численность работающих 1220 человек (включая Богатовскую, Рождественскую площадки и Смышляевку)

Средняя зарплата 9534 руб.

Средний возраст работников 38 лет

Выручка за 2011 год      1009799 тыс. руб.

Прибыль за 2011 год      45439 тыс. руб.

1.Виды деятельности:

Выращивание мяса птицы, торговля, переработка

2.Выпускаемая продукция:

Мясо  птицы, полуфабрикаты, колбасы, рулеты, паштеты, сосиски

3.Список основных потребителей:

1 Фабрика  качества ООО

2 ТехУниверсалТорг ООО

3 Рассветное  ООО

4 Радужное  ООО

5 Птичник  плюс ООО

6 Победное  ООО

7 Лоника ООО

8 Каскад  ООО

9 Елена ООО

10 Доблестное  ООО

11 ДиЗ ООО

12 Берендяева ЖА ИП

13 Бекон  ООО

14 Базарова  ЧП

15 Баженов  АА

16 Анастасия  ООО

Рынком  сбыта производимой продукции являются такие города как Самара, Тольятти, Новокуйбышевск, Чапаевск, Сызрань, Октябрьск и села: Приволжье и Обшаровка. 

№П/П	Показатель	Ед. изм.	2010 год	2011 год
1	Среднегодовое поголовье	тыс. шт.	804	804
	Произведено мяса      жив.вес	т.	13686	14400
	Произведено мяса       уб.вес	т.	9662	10166
	Валовый сбор яиц	тыс. шт.	12600	13000
2	Выручка от продажи  с/х продукции	тыс. руб.	834904	880000
3	Прибыль	тыс. руб.	63364	70000
	Ввод новых  мощностей		0	0
4	Продажа активов		0	0

Табл. 1 

Основные  конкуренты по Самарской области

	Доля рынка
ООО «Цыпочка»	24	%
Тольяттинская пф	10	%
прочие	12	%
Импорт	7	%
Васильевская  пф	10	%
Оренбургская  пф	15	%
ПриОсколье	22	%

Табл. 2 
 

  Перспективы развития просматриваются в увеличении производства за счет пуска фермерских хозяйств в Самарской и Ульяновской области. В настоящее время уже действуют фермы в Новом Заволжье, Новоспасском и Ульяновске.

  Кроме птицеводческой продукции, фермы дают молоко, говядину и свинину.

  В настоящее время птицефабрика разделена на три обособленные площадки. Первая находится в селе Рождествено и занимается только производством племенного яйца. Вторая площадка – в селе Ивановка Богатовского района и занимается выращиванием бройлеров. Третья площадка, самая крупная находится в селе Обшаровка. Здесь сосредоточены все основные цеха, а именно: инкубатор, кормоцех, два откормочных цеха, убойный и подсобные цеха: транспортный цех, водоцех, электроцех, ветцех, хозцех, стройцех, ремонтные мастерские, зоолаборатория, колбасный цех.

 Все  площадки работают в тесном взаимодействии, как единое целое. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Анализ внутренней среды предприятия 

  Внутренняя  среда организации - это та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Рис. 2

  •Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

  •Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

  •В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

  •Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

  •Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. 

  Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

  Представление об организационной культуре можно  получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной  организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в  публикациях о себе уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

  Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.

  Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

  Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

    Применяемый для анализа среды  метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

  Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей.

  После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT

  Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны) в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации. В  верхней части матрицы также  выделяется два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы.

  Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

  Для успешного применения методологии  SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. 

SWOT-анализ  деятельности ООО «ЦЫПОЧКА».

Внутренняя  обстановка
Слабые  стороны	Сильные стороны
1. Нет собственного качественного интернет-ресурса 2. Редкое проведение рекламной кампании 3. Низкоквалифицированный персонал	1. Выгодное местоположение офиса 2. Рынок сбыта  – несколько областей. 3. Широкий спектр предлагаемой продукции 5. Индивидуальный подход к клиентам 6. Высокое качество выпускаемой продукции
Внешняя обстановка
Угрозы	Возможности
1. Рост конкуренции на рынке. 2. Повышение требований клиентов к оказываемым услугам 3. Перспективы насыщения рынка оценки 4. Недостаточное количество товаров под собственной торговой маркой. 5. Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости	1. Сотрудничество с предприятиями области 2. Рост доходов населения. 3. Развитие рынка ипотечного кредитования 4. Рост рынка жилой и коммерческой недвижимости