Мотивация персонала на предприятии

Табл. 3 
 
 
 
 
 

2.3. Анализ  внешней среды предприятия. 

  Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

  Макроокружение  создает общие условия среды  нахождения организации. В большинстве  случаев макроокружение не носит  специфического характера по отношению  к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.  

•Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. •Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

•Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

•Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. •Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

•Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.  

Изучение  покупателей позволяет организации  лучше уяснить то, какой продукт  в наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

•Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

•Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

•Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами.  

PEST-анализ  деятельности предприятия ООО  «ЦЫПОЧКА».

Условные  обозначения:

шкала влияния     степень влияния

1- несущественное   "+"  - положительная

2- слабое             " - " - отрицательная   

3- среднее

4- значительное

5- сильное

Табл. 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4.  Модель  Надлера - Ташмена.

  Важнейшей компетенцией менеджера в современной  организации является эффективное  управление изменениями разного  уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные  изменения внешнего окружения и  ключевых факторов успеха, а также  внутренних условий для развития ключевых компетенций и важнейших  ресурсов.

  Управление  всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора  информации и глубокого анализа  не только относительно целевого желаемого  и текущего состояния, но и расстановки  сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий  его преодоления.

  Полезной  диагностической моделью для  определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений:

- решаемые задачи;

- структуры и системы (формальные и неформальные);

- культура организации;

- люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

Рис. 3

   Относительно  этих элементов необходимо определить не только целевое (желаемое) и текущее  состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего, с  которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает  данная проблема. Необходимо рассмотреть  ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркнули  ключевую роль лидера в управлении изменениями, играющего определяющую роль в формировании разделяемого видения  будущего, правдивой системной оценки недопустимого текущего состояния  и способов его трансформации.

   Анализ  элементов изменения.

Табл. 5 
 

Заключение.