Мотивация работников в зависимости от их профессиональных и индивидуальных особенностей

Таким образом, на практике менеджмента обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить такие мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные интересные рабочие задания. Задача менеджмента – устранение раздражителей (т.е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих работников к достижениям мотиваторов.

Теория приобретенных потребностей. В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей;

2. потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов;

3. потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь руководителям осознать движущие работниками организаций мотивы. На основе этих теорий руководители имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

Теории процессов мотивации призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедливости и теория ожиданий.

Теория справедливости изучает представление работников организации о том, насколько объективно руководство оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор – Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, работники стремятся  к социальному равенству.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других работников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход – это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход – образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального входа и выхода примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у работника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный работник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда работник ощущает несправедливость, в нем возникают противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

Руководители должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые или неравные по отношению к другим работникам, не оказывают мотивирующего воздействия. Квалифицированный руководитель всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация работников к труду существенно снижается.

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации работников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получения вознаграждения усилиями мыслительного процесса.

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Эти элементы и связи между ними представлены в Приложении 3. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой работник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго – к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (Приложение 4) фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство руководителей. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Теория мотивации Дугласа Мак-Грегори, который проанализировал деятельность работника на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия работника: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Мак-Грегори пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ПРОБЛЕМА:

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ

Разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала занимаются во многих организациях. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам.

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, зачастую самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Идея этого подхода заключается, во-первых, в определении ожидания (потребности) работника, во-вторых, в диагностике его психологического типа.

Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, повышение премии, похвала и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Прежде чем приводить в своей курсовой работе какие-либо практические рекомендации руководителю по построению и реализации в коллективе системы мотивации, мною проведено изучение ожиданий (потребностей) работников посредством применения методики выявления преобладающих потребностей, основанной на использовании двухфакторной теории Ф. Герцберга. Количество определяемых критериев мотивации – 8, вопросы оценивались по балльной системе. Оценку предложенных утверждений (вопросов) осуществили все работники отделов (16 человек).

Результаты мотивационного теста свидетельствуют об индивидуальности потребностей работников, а, следовательно, и о необходимости применения к ним различных способов мотивации либо их сочетания (Приложение 5).

В целом же, в коллективе наиболее значимыми критериями мотивации являются «содержание работы» (14,7% от общего числа критериев) и «достижения» (14,6%). Менее существенными критериями мотивации являются «продвижение, карьера» (11%) и «ответственность» (11%):

Наиболее интересны и показательны индивидуальные потребности работников. Так, удовлетворение потребности в финансовых мотивах ярко выражено у работников Ж и И.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы также присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20 до 40-50% оклада работника.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества. Мотивирующим фактором для таких работников выступает возможность получить и увидеть результат своего труда (удовлетворение потребности «содержание работы»). И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность (работники З, М, Н, О).