Большую роль в современных
теориях мотивации играет понятие инструментального
действия. Чем больше некоторое действие
служит средством для достижения поставленной
цели, тем выше его инструментальность
для данной цели. С учетом этого понятия
В. Вроом предложил определять стремление
человека к успеху в том или ином виде
деятельности. По мнению автора, это стремление
зависит от сочетания вероятности достижения
привлекательных целей в заданной ситуации
и ожидания того, что предпринятое действие
на самом деле приведет к достижению поставленной
цели.
Согласно теории мотиваций
Мак-Клелланда – Аткинсона, поведение
человека в ситуациях, связанных с деятельностью
в группе, формирует следующие стремление:
1) к успеху – желание
выделиться, решать проблемы и
быть за них ответственными;
2) к власти – желание
влиять на других;
3) к признанию – желание
установить тесные дружеские
связи с окружающими.
В соответствии с теорией поля
К. Левина, наблюдаемое в любой момент
поведение есть функция поля, в котором
оно проявляется. Двумя основными компонентами
этого поля являются личность и среда.
Таким образом, все рассмотренные
модели мотивации можно классифицировать
на два вида: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны
на идентификации внутренних побуждений
(потребностей), заставляющих людей действовать
определенным образом. К таким моделям
мотивации могут быть отнесены модели,
описанные в работах А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда
и Ф. Герцберга. Содержательные теории
мотивации делают упор на исследовании
и объяснении того, что мотивирует и каковы
мотивы определенного поведения.
Более современными являются
процессуальные теории мотивации, в основе
которых лежит исследование того, как
ведут себя люди с учетом их воспитания
и познаний. Сторонники этого направления
пытаются выявить процесс, который приводит
к конкретному поведению человека, концентрируя
внимание на выборе поведения, способного
привести к желательным результатам.
- МЕТОДЫ МОТИВАЦИОННОГО
УПРАВЛЕНИЯ
- Обогащение труда
Теория обогащения труда рекомендует
обеспечить в каждой работе наличие как
минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих
ее привлекательность:
• ответственность работника
за производительность;
• осознание работником важности
и необходимости выполняемой работы;
• возможность самостоятельного
распределения ресурсов в процессе работы,
контроля над ресурсами;
• наличие обратной связи, возможность
получения информации о результатах работы;
• возможность профессионального
роста, приобретения нового опыта, повышения
квалификации (работа не должна быть рутинной);
• возможность влияния работника
на условия труда.
Эта теория гласит: вероятность
позитивного психологического состояния
у индивида повышается при наличии 5 существенных
аспектов работы: разнообразия, законченности,
значимости, самостоятельности, обратной
связи. В США разработаны методы выявления
реакции работника на различные компоненты
работы с использованием методов самоотчета,
анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик
работы работником и другими экспертами
вычисляется показатель мотивационного
потенциала, значение которого тем выше,
чем привлекательнее работа, чем большее
удовлетворение она приносит работнику.
Низкие значения этого показателя говорят
о необходимости перепроектировать работы.
Эти вещи, по
сути, находятся в пределах компетентности
каждого руководителя, они связаны с грамотной,
гуманистической, индивидуализированной
организацией труда. В случае необходимости
выполнения рутинной работы, не содержащей
всех необходимых элементов привлекательности
или не соответствующей профессионализму,
склонностям, задаткам работника, на первое
место выходит требование применить другие
теории мотивации.
Исходя из доказанного факта,
что удовлетворенность содержанием труда
повышает производительность и результаты,
современные американские ученые исследуют
трудовые установки (отношение к труду),
используя такие методы, как:
• определение дескриптивного
индекса работы;
• определение индекса организационных
решений;
• Миннесотский вопросник об
удовлетворенности;
• шкалу удовлетворенности
работой, метод субъективного анализа
работ и другие .
К примеру, исследуются самоотчеты
работников, представляемые в форме «Диагностической
оценки работы» и «Перечня аспектов работы»,
как проявление реакции на характеристики
работы (по соответствующей теории). Специальные
методы исследования позволяют получить
количественное выражение параметров
работы, таких, как требуемое разнообразие
навыков, законченность работы, ее значимость,
самостоятельность и ответственность
в сочетании с определенной свободой в
выборе методов выполнения работы, наличием
обратной связи для получения оценки результатов
усилий. Полученные данные используются
для расчета «Показателя мотивационного
потенциала работы» (ПМП) по следующей
формуле:
Низкий уровень ПМП указывает
на необходимость перепроектировать работу.
Практическая реализация теорий,
связанных с содержанием и условиями труда,
принимает следующие формы :
• смена рабочего места (ротация) —
систематическая ротация позволяет избежать
односторонних нагрузок, монотонности,
обеспечить разностороннюю квалификацию
и более широкое использование персонала;
• расширение поля деятельности —
объединение нескольких однородных рабочих
шагов или производственных задач в одну
более крупную производственную задачу,
т. е. горизонтальное расширение поля деятельности;
• обогащение содержания
работы — вертикальное расширение поля деятельности
за счет включения задач по подготовке,
планированию, контролю и т. п., т. е. увеличение
интеллектуальной составляющей деятельности;
• создание частично автономных
групп — передача всего комплекса задач
одной рабочей группе, которая внутри
себя самостоятельно организует работу
и регулирует использование персонала.
- Управление по целям
Управление по целям представляет
собой основной метод, используемый
менеджерами для операционализации
процесса постановки целей в организации.
Считается, что первым важность определения
взаимных целей для руководителя и подчиненного
отметил П. Дракер. Он считал, что задача
руководства заключается в том, чтобы
уравновесить разнообразные потребности
и цели.
Практическое применение этого
метода прошло несколько этапов. На первом
этапе его возможности использовались
очень ограниченно – преимущественно
в качестве метода оценки результативности.
Упор делался на совместную разработку
объективных критериев и нормативов выполнения
работником своей работы, и часто управление
по целям сводилось к одноразовой годовой
оценке.
На втором этапе внимание концентрировалось
на использовании метода при планировании
и контроле, в частности, для увязывания
целей с планами и, в свою
очередь, служило основой для
сметного контроля. Оценку результативности
рассматривали в качестве важного
элемента. Только на этом
этапе метод стал вызывать интерес
высшего руководства.
Третий этап, который, по сути
дела, продолжается до сих пор знаменует
собой использование управления
по целям в качестве процесса,
интегрирующего основные управленческие
процессы и операции более партисипативным,
децентрализованным образом. Значительный
акцент делается на групповой
работе. Больше внимания уделяется
планированию и изучению работ,
а также изучению и оценке результативности
и ее динамики. Предпочтение отдается
более гибкой системе, которая сосредоточивает
усилия на росте и развитии индивида и
группы.
Примерно 40—50% всех крупных
западных фирм использовали или применяют
в настоящее время ту или иную форму управления
по целям. Вероятно, существует столько
же форм управления по целям, сколько и
фирм, которые прибегают к указанному
методу. И хотя характеристики основного
процесса достаточно постоянны,
конкретное его содержание,
естественно, имеет различия. Как правило,
они касаются следующих элементов процесса:
1) кто вовлечен в
процесс;
2) приверженность методу
и какой уровень руководства
ему привержен;
3) степень участия
руководства;
4) частота оценки;
5) характер обсуждаемых
целей и задач;
6) временные рамки
процессов постановки целей;
7) увязка с системой
вознаграждения;
8) индивидуализированный
процесс постановки целей;
9) используемый механизм
обратной связи;
10) использование результатов;
11) снятие противоречий
между целями разных вертикальных
и горизонтальных уровней подразделений
организаций;
12) разрешение общих
противоречий между целями;
13) изменение структуры
человеческих потребностей.
Если эти элементы
применять правильно, в управлении
по целям и в процессе оценки
результативности заложены большие
возможности повышения результативности
индивидуального труда. При этом,
как отмечают исследователи Френч
и Холлмен, коллективное управление
по целям – это партисипативный,
ориентированный на рабочую группу подход.
Он позволяет свести к минимуму некоторые
недостатки, присущие более традиционному
индивидуальному варианту управления
по целям.
2.3 Материальное стимулирование.
Важнейшим видом стимулирования
является материальное, призванным играть
ведущую роль в повышении трудовой активности
работников. Этот вид состоит из материально-денежного
и материально-неденежного стимулирования,
последнее содержит часть социальных
стимулов.
Вторым немаловажным является
духовное стимулирование, которое содержит
в себе социальные, моральные, эстетические,
социально-политические и информационные
стимулы. В психологическом подходе моральное
стимулирование является самой развитой
и широко применяющейся подсистемой духовного
стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной
трактовки моральные стимулы отождествляются
со всей совокупностью этических и нравственных
мотивов поведения человека. Однако к
области морального стимулирования относится
только часть этических категорий, а именно
те, которые отражают оценку человека
и его поведения окружающими и им самим.
Рассмотрим существующую классификацию
видов стимулирования, показанной на рисунке
(рис.1)
Рис.1 Классификация видов стимулирования.
Тарифная система служит основным
средством учета качества труда и отражения
его в заработной плате. Она представляет
собой совокупность нормативов, при помощи
которых производится дифференциация
и регулирование заработной платы различных
групп работников в зависимости от сложности,
условий труда в целях обеспечения необходимого
единства меры труда и его оплаты.
Материально-денежное стимулирование
– это поощрение работников денежными
выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных
стимулов позволяет регулировать поведение
объектов управления на основе использования
различных денежных выплат и санкций.
Основной частью дохода наемного
работника является заработная плата,
которая по своей структуре неоднородна.
Она состоит из двух частей: постоянной
и переменной.
Иногда этим частям присваивают
статус мощного стимула. Однако по оценкам
психологов, эффект увеличения заработка
позитивно действует в течении трех месяцев.
Затем человек начинает работать в том
же, привычном для него расслабленном
режиме.
На нее влияют: совершенствование
нормирования труда, внедрение научной
организации, модернизация рабочих мест,
перегруппировка рабочей силы, сокращение
излишнего персонала, усиление заинтересованности
в более сложном и квалифицированном труде.
Необходимо на начало каждого
полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся
инфляции. Это будет способствовать своевременному
преодолению отставания тарифной заработной
платы от изменений в валовой оплате труда
и розничных ценах, обеспечить постепенность,
поэтапность введения новых тарифов по
мере достижения определенных результатов
производства, а вместе с тем препятствовать
углублению противоречия между денежными
доходами и их рыночным товарным покрытием.
Тарифный разряд должен реально
отражать квалификацию работника, что
будет способствовать росту не только
по вертикали, но и по горизонтали. Превращение
тарифа в инструмент стимулирования не
только потенциальных, но и реальных результатов
труда, есть компромисс между потребностью
в более гибкой и энергичной дифференциации
оплаты труда через основную заработную
плату.
Доплатам свойственны черты
поощрительных форм материального стимулирования,
доплата является формой вознаграждения
за дополнительные результаты труда, за
эффект полученный на конкретном участке.
Доплаты получают лишь те, кто участвует
в достижении дополнительных результатов
труда, дополнительного экономического
эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не
являются обязательным и постоянным элементом
заработной платы. Увеличение размера
доплат зависит главным образом от роста
индивидуальной эффективности труда конкретного
работника и его вклада в коллективные
результаты. При снижении показателей
работы доплаты могут быть не только уменьшены
в размере, но и полностью отменены.
Доплаты рассматриваются как самостоятельный
элемент заработной платы и занимает промежуточное
положение между тарифной ставкой и премиальными
выплатами.
В целом же следует отметить,
что система доплат к тарифным ставкам
позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных
количественных и качественных характеристик
труда, не охваченных тарифной системой.
Эта система создает стимулы относительно
длительного действия. Но для ее эффективного
функционирования необходимо на предприятии
иметь четкую систему аттестации работников
всех категорий с выделением определенных
признаков или даже критериев для установления
того или иного вида доплат и с широким
участием в этой работе трудового коллектива.