Мотивация труда персонала в советский период

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные  аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую  роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным  стимулом является принадлежность к  команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой  работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и  исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения  поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы  двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его  мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения  коллектива являются корпоративные  мероприятия. Неплохим вариантом могла  бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника  организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут  приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать  предложения сотрудников.

Необходимо  помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности  трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее  и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности  позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что  конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий  эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании  с индивидуальными беседами с  сотрудниками известен большинству  руководителей.

Стимулирование  обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала  охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и  самоподготовке. Плановое обучение персонала  позволяет использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились  две формы обучения персонала  организации: на рабочем месте и  вне его.

Обучение на рабочем месте - является дешевым  и оперативным характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к обучению в аудитории. Важным методом  обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена  рабочего места, ротация. Многие иностранные  компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно  под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти  компании производят набор молодых  сотрудников, с целью их дальнейшего  обучения и потом непосредственного  привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников  является возможность продвижения  по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность  в компании.

Обучение вне  рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.

Регулярность  и плановость в проведении учебы  и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как  соотносится с потребностями  в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство  стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали  себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при  решении групповых задач возрастающей сложности.

Делегирование полномочий.

Одним из видов  делегирования полномочий может  быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни  в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Социально-психологическое  стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.  Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

1. Создание  условий, при которых люди испытывали  бы профессиональную гордость  за лучшее выполнение порученной  работы, причастность к ней, личную  ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов.  Для того чтобы работа приносила  удовлетворение, задание должно  содержать известную долю риска  и возможность добиться успеха.

2. Присутствие  вызова, обеспечение возможностей  каждому на своем месте показать  свои способности, выразить себя  в труде, в его результатах,  иметь доказательства того, что  он может что-то сделать, причем  это «что-то» должно получить  имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают  право подписывать документы,  в разработке которых они принимали  участие, что дает им возможность  ощутить свою значимость.

3. Признание.  Суть признания в том, что  особо отличившиеся работники  упоминаются на общих собраниях,  в специальных докладах высшему  руководству организации. Признание  - это один из наиболее сильных  побудительных стимулов. Людям необходимо  знать не только то, насколько  хорошо они достигли своих  целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения  оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Личное признание  подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных  докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично  руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат  персонально поздравляются администрацией.      

 Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следоватьпохвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

В том случае, если сотрудника недавно критиковали  и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.

Стимулирование, регулирующее поведение работника  на основе выражения общественного  признания выражается в широком  распространении информации о достижениях  работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных  стендах («Досках почета»), награждение  особо отличившихся людей особыми  знаками, грамотами, внесение их имен в  специальные книги. Нередко публичное  признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К сожалению, у этого стимула с советских  времен подмоченная репутация: Доски  Почета, переходящие знамена и  вымпелы, грамоты и прочий реквизит невольно напоминает нам о недавнем прошлом. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые  будут работать на потребность в  позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Одним из способов выражения общественного признания  может быть наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более — "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер  знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации  образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная  и безупречная работа, новаторство  в труде и другие достижения могут  вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей  организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к  работнику не могут применятся - в течение срока действия дисциплинарного  взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное  влияние на эффективность труда  работников, являютсяусловия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

К таким условиям относят: оптимальную организацию  рабочего места, отсутствие отвлекающих  шумов (особенно монотонных), достаточную  освещенность, темп, режим труда  и другие факторы. Хотя всегда предпринимались  попытки стандартизировать условия  труда, в результате ряда исследовательских  работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного  к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Предоставление  бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.

Особенно важен  этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их  минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях,  а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

Если же подарки  вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет  какие именно подарки и за какие  достижения вручаются. Обязательно  должна быть дифференциация стоимости  подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась.

2.2 Стимулирование труда в советский  период

Что стимулирует  людей к работе и в чем отличие  стимулов работника в СССР и в  современной России? По сути, такое  сравнение аналогично сравнению  стимулов в капиталистической и  социалистической экономиках. В современных  условиях такой анализ становится актуальным еще и потому, что во многих странах  Европы и Северной Америке сталкиваются со схожими проблемами, что и в  СССР сегодня, только они носят отличный характер. Если в СССР некоторые  люди работали неэффективно, то в этих странах некоторые не работают вообще, а предпочитают жить на получаемое от государства пособие по безработице  и даже не собираются устраиваться на работу. 
Безусловно, основным стимулом для классического работника в рыночной экономике, как например рабочего на фабрике, является личная материальная заинтересованность, то есть деньги. И трудно не согласиться с тем, что мотивировать таким образом людей эффективнее, чем принуждать их плетками, как в рабовладельческом строе или при феодализме, ведь теперь не достаточно отработать какую-то норму, нужно работать столько сколько можешь. Чем больше ты работаешь, тем больше денег зарабатываешь. Кроме того, необходимо работать так, чтобы на твое место не взяли кого-то другого, кто работает лучше, что тоже немаловажно. Ведь если человек остается без работы, то, зачастую, теряет и жилище и автомобиль и многое другое, так как это все куплено в кредит. Ко всему этому, он получит штрафы за невыплату процентов по кредиту, что в современных реалиях очень актуально. То есть сегодня, человек не может не думать о завтрашнем дне и о куске хлеба, ведь с потерей работы этого ему никто не обеспечит. А возможность потери работы и будущие нерадужные перспективы очень сильно мотивируют работника.