Мотивация трудового персонала в процессе трудовой деятельности

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника [2, 145].

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) включают в  себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);
• перспектива приобрести новые знания и навыки;
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя :

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (личное и публичное , ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
• атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

 

2 Анализ действующей системы мотивации на примере ИП «Автоком»

2.1 Особенности  построения системы оплаты и  стимулирования труда на ИП  «Автоком»

Вопросы трудовой мотивации  являются важными для любой организации, поскольку считается, что эффективный работник – это высоко мотивированный работник.

В ИП «Автоком» существует система стимулирования персонала, отвечающая современному уровню развития организации и рыночным условиям. В ее основу легли методы морально-материальной заинтересованности, которые предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности труда, его качества и принципы карьерного роста сотрудников.

Особенностями построения системы  оплаты и стимулирования труда на ИП «Автоком» являются четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей – критериев результатов деятельности [3,189].

Для построения системы оплаты труда проводится тщательная и детальная разработка оснований: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работ. Описание рабочего места. Наиболее известный метод такого описания – должностная инструкция работника. Оценка рабочего места. Подробная и обстоятельная оценка рабочего места позволяет уточнить профиль должности, повысить уровень справедливости в оплате труда, упорядочить взаимоотношения в коллективе. Для этого используется факторно-критериальная модель оценки сложности работ ведущих специалистов и руководителей , представленная в таблице 2.1

 

 

 

Таблица 2.1 - Факторно-критериальная модель оценки сложности работ ведущих специалистов и руководителей на ИП «Автоком»

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость критериев
Степень специализации	0,10	Работа: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	0,2 0,6 1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,15	Выполнение работы: Под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с  инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	0,2 0,6 1,0
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,20	Ответственность: только за свою работу; За работу группы сотрудников; За весь коллектив отдела	0,3 0,6 1,0
Степень новизны	0,25	Работа: Регулярно повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	0,2 0,5 1,0
Степень творчества	0,30	Труд: Технический; Формально-логический; Творческий	0,2 0,6 1,0

 

Классификация рабочих мест позволяет определить относительную  ценность каждого работника предприятия. На ИП «Автоком» применяется наиболее распространенный метод классификации. Политика данной организации отражена в тарифной системе оплаты труда. Каждый работник имеет свой разряд и ему присваивается коэффициент, который определяет квалификационная комиссия, представленная в таблице 2.2

 

Таблица 2.2 - Ранжирование должностей на ИП «Автоком»

Ранг	Разряд	Должности
1	1 2	Уборщица, Охранник
2	3 4 5	Складские рабочие: Водитель Грузчик Кладовщик
3	6     7	Заведующий складом Специалисты и менеджеры Кассир Ведущий бухгалтер
4	8 9	Начальник отдела Главный бухгалтер
5	10 11	Заместитель директора Генеральный директор

 

Помимо разрядов существуют категории: менеджеры 1-й категории, 2-й категории и 3-й категории. Таким  образом, в тарифной системе отражен  уровень занятости, сложности и ответственности должности.

Должностные оклады строятся от официально признанной минимальной  оплаты труда.

Сверх этого работник получает премии в зависимости от показателей  его работы и работы его отдела.

Предприятие стремится к  тому, чтобы нижний предел заработной платы равнялся прожиточному минимуму, а верхний предел дифференцировался  по индивидуально решаемым задачам  и личной производительности труда. Для этого руководители должны знать  требования к различным функциям и результат работы своих сотрудников. Кроме того, на размер заработной платы оказывает влияние экономический успех всего предприятия.

Каждому работнику гарантируется:

• ежегодный оплачиваемый отпуск;
• оплачиваемый больничный;
• бесплатная медицинская помощь в случае получения трудовой травмы или производственного заболевания.

Все факторы и методы, влияющие на производительность и продуктивность работы сотрудников, можно разделить на четыре основные группы:

• Организационные факторы;
• Поощрения и наказания;
• Формирование взаимоотношений в рабочей группе и между группами;
• Организационная культура: установки и ценности, действующие в организации и влияющие на отношение к труду, к руководству, на взаимоотношения с коллегами, подчиненными и др.

Каждый из этих факторов влияет на производительность труда  с помощью применения определенных инструментов и методов.

В качестве административно-организационных  методов воздействия в ИП «Автоком» выступают:

• должностные инструкции;
• правила внутреннего распорядка для служащих, которые не только описывают обязанности работников, принципы взаимоотношений на всех уровнях управления, нормы поведения, но и являются своего рода «рабочими директивами»;
• трудовой договор между работником и работодателем;
• приказы и распоряжения вышестоящего руководства.

На основе правил внутреннего  распорядка для сотрудников ИП «Автоком» администрация организации, в лице генерального директора имеет право поощрять работников за добросовестный и эффективный труд.

Поощрения объявляются приказом по организации, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Работникам, добросовестно  выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь  преимущества по повышению квалификации, при продвижении по работе, присвоении разрядов.

Так же администрация фирмы  может привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым Кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

В соответствии со ст. 192 Трудового  Кодекса РФ за совершение дисциплинарного проступка руководитель имеет право применять меры правового воздействия, такие как:

• Лишение премий, предусмотренных системой оплаты труда;
• Лишение права на отпуск в весенне-летний период;
• Лишение других льгот, предоставляемых работодателем.