Мотивация трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности функционирования туристической организации

 

Таким образом, на основе проделанного анализа можно сделать выводы, о том что туроператору «Инна – тур» необходимо совершенствовать экономические методы управления основными фондами, которые находят на балансе организации. На начало и на конец отчетного года показатели платежеспособности предприятия не отвечают нормативным значениям, и наблюдается отрицательная тенденция к снижению ликвидности баланса, а соответственно, уровня платежеспособности предприятия «Инна – тур». За исследуемые периоды наблюдается уменьшение основных показателей финансово – хозяйственной деятельности (выручки,  прибыли), что свидетельствует о снижении объёмов деятельности турфирмы «Инна – тур».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ мотивации трудовой деятельности туроператора «Инна – тур»

 

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации туроператора «Инна – тур».

Одна из главных  задач для менеджеров по персоналу  и руководящего аппарата данного  предприятия - поиск эффективных способов управления трудом своих работников, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса[14].

Решающим причинным  фактором результативности, эффективности  и качественной, безусловно, деятельности людей является их мотивация. Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая в ООО «Инна - тур» далеко не совершенна.

Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие  характерные особенности:

- чем больше система  стимулирования соответствует мотивации  работника, группы, коллектива, тем  сильнее ее действие и тем  выше эффективность стимулов, и  чем меньше система стимулирования  соответствует мотивации работника  – тем слабее ее действие и ниже эффективность.

Главная беда российского  работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения  базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это  ощущение основывается на следующих элементах:

-  На видении отношения  работника к труду, выполнения  своих задач и функций,

-   На оценке количественных  и качественных результатов труда,

- На восприятии различных  высказываний работников относительно  существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто  не думал и не хочет думать, что  персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может  по-своему оценивать адресованную ему  систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно - основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.

Для объективной картины  и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника

Измерение уровня мотивации  и определение мотивационного баланса  позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом. При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:

- введение дополнительного  отпуска за стаж работы на  предприятии,

- дополнительная ежегодная  премия по итогам года;

По совершенствованию  социального пакета:

- выделение определенной  суммы на приобретение ценного  подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей),

- компенсация за использование  личного автомобиля в служебных целях (показано в графе «другое» при анкетировании);

- доступность и понятность  для каждого сотрудника методов  соц.пакета;

по совершенствованию  методов морального стимулирования:

- вручение почетной  грамоты и подарка.

При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы». Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а ликвидировать минусы.

Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала достаточно высока. В ходе анализа обеспеченности материальными ресурсами турфирмы «Инна – тур» выяснилось то, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. Таким образом, необходимо основное внимание направить на разработку проекта по улучшению нематериального мотивирования персонала. Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации и стимулирования персонала необходимо отметить то, что очень важным условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно - экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. =

Таким образом, проведя анализ мотивации труда  на примере «Инна-тур», отсутствует практика планирования карьеры персонала. Отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности. Слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию. Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала в ЗАО «Инна - тур» достаточно высока.

5. Пути повышения эффективности функционирования  в ЗАО «Инна – тур»

 

В результате проведенного исследования системы мотивации  персонала в турфирмы «Инна –  тур» мы выяснили то, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально - психологические методы мотивации и стимулирования персонала.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально - психологических  методов в мотивации персонала: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, развитие системы управления конфликтами, формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации и стимулирования персонала в указанных направлениях. Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в начале 2010 году в турфирмы «Инна – тур» впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности[16].

Устойчивый  психологический климат характеризуется  стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов[18].

Они будут обязательно, так как конфликт - это различные  точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары) могут быть вовлечены все члены коллектива. Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать. Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления[19].

Формирование  организационной культуры сегодня  является одним из важнейших элементов  системы стимулирования персонала. Таким образом, нами будет представлен перечень процессов конкретных мероприятий по совершенствованию  стимулирования поведения персонала, проведение которых позволит сформировать эффективную систему мотивации персонала турфирмы «Инна – тур» на более высокий уровень.

Рассмотрим  основные методы формирования и  поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы в турфирмы «Инна – тур».

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя.Давно доказано то, что  люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель в турфирмы «Инна – тур» должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Нельзя забывать о том, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать своим работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения  к делу, к организации и разъяснения  того, какое поведение организация  ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Критерии отбора для нематериального стимулирования. Каких работников руководство хотело бы наградить: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для организации не меньшее значение имеет значение в том, чтобы поддержать способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание организационной культуры в процессе реализации проекта по совершенствованию стимулирования персонала. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала стимулируется, а какое угнетается при сложившейся практике управления персоналом. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Создание организационных традиций и порядков. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала выкладываться на работе. Широкое внедрение подарков с корпоративной символикой как способ стимулирования. Кроме того,  опыт турфирмы «Инна – тур» показывает на то, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления стимулированием персонала и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной системы стимулирования персонала  предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования системы стимулирования персонала представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для системы стимулирования персонала их стиль и особенности их поведения. Понимание роли и значения системы стимулирования персонала для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение выстраивать, выращивать, формировать желательную систему стимулирования персонала является важнейшим условием успешных управленческих изменений.

Меры по совершенствованию  системы мотивации и стимулирования персонала обобщим в таблице 4.

Таблица 4

Меры по совершенствованию  системы мотивации и стимулирования персонала в турфирме «Инна – тур»

Проблема	Меры по преодолению  проблемы
1.Отсутствие  мер поощрения	Предоставление  дополнительных дней отпуска за стаж работы на предприятии. Выделение суммы  ден.средств на приобретение подарка  на день рождения(юбилей)
2.Отсутвие обучения  персонала на регулярной основе	Построение  карьеры работника
3.Отсутствие  системы стимулирования в соответствии  с потребностями работников	Выяснение личных приоритетов сотрудников по средствам  анкетирования и участия в опросах
4.Несправедливые  критерии отбора для нематериального  стимулирования, по мнению сотрудников	Одинаковая  система поощрений для сотрудников

 

Для того чтобы  оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов  мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности нематериальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать оптимальной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что  побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его  действий. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большему в современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.