Набор и отбор персонала

Среднее профессиональное образование направлено на подготовку специалистов среднего звена (мастеров и др.). Оно реализуется через обучение в средних специальных учебных заведениях или на первой ступени высшего профессионального образования после первых двух лет обучения.

Высшее профессиональное образование дается в государственных и негосударственных, имеющих соответствующую лицензию на право ведения образовательного процесса, высших учебных заведениях (вузах) г. Саранска. Вузы, прошедшие в установленном порядке аккредитацию, получают право выдачи своим выпускникам диплома о высшем профессиональном образовании государственного образца.

Послевузовское профессиональное образование осуществляется в формах аспирантуры, а также докторантуры (подготовка докторов наук).

Повышение квалификации специалистов ОАО «Радиодеталь» осуществляется, как правило, один раз в пять лет по планам повышения квалификации: стажировка в отечественных и зарубежных учреждениях и на предприятиях, обучение в институтах и на курсах повышения квалификации специалистов, индивидуальная учеба по лично разработанному, но согласованному и утвержденному руководством плану.

3 Пути и меры совершенствования набора и отбора персонала ОАО «Радиодеталь»

Информационное обеспечение работы отделов кадров является одной из важнейших функций компьютерных программ для отделов кадров. Компьютерные программы для отделов кадров позволяют работникам отделов кадров получать разнообразные статистические и иные отчеты (например, о лицах с высшим образованием, о работающих на предприятии свыше трех лет, о военнообязанных и т.д.) за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на крупных предприятиях могут потребоваться дни или даже недели. Таким образом, с внедрением компьютерной программы для отделов кадров, уровень управления персоналом на ОАО «Радиодеталь» выводится на принципиально иной качественный уровень. С помощью компьютерных программ для отделов кадров, в ОАО «Радиодеталь» можно без труда анализировать большие объемы информации и составлять самые сложные отчеты, а так же решать еще множество задач необходимых для эффективной работы отдела кадров.

В реализации поставленных задач в области подготовки переподготовки кадров, а также повышения их квалификации руководство ОАО «Радиодеталь»  отводит значительную роль современным информационным технологиям.

Не секрет, что практически  любая тиражная система, внедряемая в масштабах крупного предприятия, требует определенной доработки  и адаптации. Не был исключением  и проект в ОАО «Радиодеталь». Впрочем, схема поддержки системы «БОСС- Кадровик» построена таким образом, что при изменении в законодательстве или модификации самой системы (например, в случае добавления новых функций) всем клиентам рассылается файл модернизации, предназначенный для установки на стандартную тиражную версию. Такая модернизация не оказывает воздействия на данные, изменяя только функциональность и интерфейс системы. Однако при этом теряются все пользовательские изменения, внесенные в систему с целью ее адаптации на предприятии, - пакет приводится к состоянию обновленной стандартной версии.

Естественно, ни разработчикам, ни заказчикам при такой схеме  невыгодно вести заказные проекты  и содержать специалистов для  поддержания конкретной специфики. «БОСС-Кадровик» - достаточно открытый продукт, позволяющий без особого труда вносить нужные изменения, поэтому данная проблема легко решается

Работы по обновлению проводятся на основании ТЗ, в котором  фиксируются все настройки, наработанные за время эксплуатации системы. Это достаточно объемный и содержательный электронный документ, описывающий все необходимые процедуры. В момент проведения регламентных работ по обновлению версии пользователи не должны обращаться к системе, поэтому для таких случаев выбирают «спокойное» время.

Так получилось, что внедрение системы «БОСС-Кадровик» в ОАО «Радиодеталь» началось раньше, чем было внедрено ПО Navision. На предприятии еще действовала система «БОСС- Компания», и программистам из  пришлось осуществлять интеграцию между двумя системами - данные из «БОСС-Кадровика» выгружались в « БОСС-Компанию».

Затем перед предприятием встала задача организовать аналогичный  обмен данными с Attain, но в этом случае речь шла уже о двухстороннем обмене. Компании, продвигающие эти решения, сами заинтересованы в построении общего интерфейса. Разумеется, заинтересованы в этом и пользователи двух продуктов, и компании- разработчики. Данный вопрос будет вставать неоднократно, и его надо рассматривать шире, не просто в плане стыковки интерфейсов на конкретном предприятии, а в рамках стандартизации обмена данными между двумя системами.

В настоящий момент с  помощью системы «БОСС-Кадровик» в ОАО «Радиодеталь» автоматизирована деятельность трех подразделений - отдела кадров, отдела мотивации и отдела расчета заработной платы. Говоря о результатах внедрения, сотрудники предприятия отмечают не только повышение эффективности работы кадровой службы, но и снижение издержек за счет правильной и своевременной уплаты налогов с фонда заработной платы физических лиц. К сожалению, формальных методов, позволяющих рассчитать эту составляющую экономического эффекта, нет, поэтому оценка носит скорее субъективный характер. Опыт же специалистов, основанный на нескольких сотнях внедрений «БОСС-Кадровика», говорит о том, что в условиях крупного предприятия расходы на внедрение системы окупаются в течение года.

Говоря о предпосылках смены ИТ-платформы в ОАО «Радиодеталь» в конце 1990-х, мы упомянули, что тиражные продукты способны аккумулировать в себе знания и опыт многих компаний. При этом сопровождение системы, как правило, предполагает, что продукт постоянно поддерживает полное соответствие изменяющемуся законодательству. В свою очередь законодательство зачастую бывает путаным, и субъекты, действующие в его поде, не всегда однозначно его понимают (пример - взаимодействие налоговых служб с расчетно-бухгалтерскими подразделениями). И здесь надо отметить, что методики и алгоритмы, реализованные в обновленных выпусках системы «БОСС-Кадровик», уже не раз помогали ОАО «Радиодеталь» решить спорные вопросы с начислением зарплаты и удержанием налогов.

Меняется не только законодательство, регламентирующее трудовые отношения, но и отношение к кадровому  учету. Если раньше регламентные функции, связанные с этим вопросом, делегировались расчетно-бухгалтерским службам и другим «поддерживающим» подразделениям, то сейчас управление персоналом становится самостоятельной сферой. Грамотный кадровый менеджмент (Human Resource Management, HRM) - один из факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества современного предприятия. Именно поэтому многие предприятия, решившие вопросы, связанные с организацией автоматизированного учета персонала и расчета заработной платы, включают в перечень своих приоритетных задач внедрение автоматизированной системы управления персоналом, построенной на принципе взаимосвязанности всех участков рабочего процесса.

Ключевое звено HRM-контура  системы «БОСС-Кадровик» - это профиль должности, в который входят описания целей и задач той или иной должности, соответствующие функции, совокупность требований к профессионально-квалификационным навыкам, знаниям и умениям, а также требования общего характера (профессиональные, психофизиологические, социального характера), «компетенции» и т. п. Все критерии HRM-контура сосредоточены в единой базе требований, которая служит фундаментом для управления всеми кадровыми процессами. Те же критерии используются при отражении профиля работника. Таким образом, сравнивая профили сотрудника с профилем должности, можно своевременно решать вопросы оценки и обучения персонала, подбора и аттестации штатных специалистов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.

Для развертывания HRM-функционала  «БОСС-Кадровика» в ОАО «Радиодеталь» необходимо открывать самостоятельный внутренний проект, который должен быть реализован до непосредственного внедрения расширенного функционала всей системы. Этот проект связан с формализацией заданий, разработкой должностных инструкций, документальным описанием всех (или хотя бы ключевых) должностей в компании и т. п. Подобное мероприятие, требующее значительных затрат не столько средств, сколько человеческих ресурсов, как правило, становится серьезным препятствием для многих компаний. Поэтому перед специалистами систем управления персоналом стоит задача создания своей собственной консалтинговой службы, способной выполнять эти подготовительные работы для внедрения HRM- функционала.

Заключение

Система мер по адаптации  новых работников к работе в организации  и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение - это продолжение  процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы  связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Высокая эффективность  и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Однако это может быть достигнуто лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.  
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для  выполнения конкретной работы; поиск  и отбор должны быть увязаны с  общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

Необходимо принимать  во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

Необходимость учета  всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого  подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Для того чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям (например, рекрутинговым  агентствам), а какую следует выполнять  собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов  по поиску и отбору новых работников. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:

1. Определение количественной  и качественной потребности в  персонале с учетом основных  целей и возможностей организации.

2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев  для отбора кандидатов, наиболее  подходящих для занятия имеющихся  вакансий, на основе:

a) получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

b) установления квалификационных  требований, необходимых для успешного  выполнения работы;

c) определения личностных  и деловых качеств, необходимых  для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4. Подбор или разработка  методов отбора кадров, позволяющих  лучше всего оценить степень  соответствия кандидатов выработанным  критериям.

5. Обеспечение оптимальных  условий для адаптации новых  работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым  располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся  в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение  о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Список использованных источников

1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом./ Бойдаченко П.Г. – Новосибирск: ЭКО, 2007.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ Виханский О.С. - М.:Гардарика,2008.
3. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ./ Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. - М.: ДЕЛО, 2002.
4. Волкова К.А. и др. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции./ Волкова К.А. - М.: Экономика, 2000.
5. Гарбер Е.И. Методика профессиографии./ Гарбер Е.И. - Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2000.
6. Гарбер Е.И. Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации: Кадроведение: Курс лекций./ Гарбер Е.И. - М.: РАГС, 2007.
7. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров./ Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. – М.: Экзамен, 2000. – 576с.
8. Магура М.И. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб./ Магура М.И., Курбатова М.Б. – М.: Интел-Синтез, 2001.
9. Магура М.И. Современные персонал-технологии./ Магура М.И., Курбатова М.Б. – М.: Интел-Синтез, 2001.
10. Мескон М. Основы менеджмента./ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф - М.: Дело, 2003 (2008).
11. Г.Х. Оценка работников управления / Попов Г.Х. - М.: Московский рабочий, 2006.
12. Мескон М. Профессиональный выбор и отбор персонала управления./ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф - М., 2006.