Направления повышения эффективности управления компании «Sony»

На крупных фирмах применяется также система премиальных, выплачиваемых два раза в год, в виде крупной денежной суммы. При этом все получают одинаковую долю своей заработной платы. Сумма не зависит от деятельности работника, а только от деятельности фирмы. В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей и четко определенными профессионально - квалификационными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет никакого значения для карьеры работника.

Каждый работник, поступивший на фирму, должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер и т.п.), постепенно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему определенного уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.

Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротации кадров формирует высококвалифицированного специалиста широкого профиля, компетентного практически во всех сферах деятельности.  Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей: для каждого работника определяется идея его функций и предоставляется свобода творчества в выборе способов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».

Японские компании в управлении производством ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный наем. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в качестве партнеров выступают японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является слишком сложной, требующей специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.

Можно выделить следующие особенности управления в японских фирмах:

- при переходе на выпуск  все более сложных и совершенных  в техническом отношении изделий  происходит снижение технической, технологической и организационной  сложности их изготовления;

- разработка такой технологии  и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные  изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых  наборов операций, осуществляемых  на универсальном, гибко и в  широком диапазоне переналаживаемом  оборудовании;

- при общей ориентации  на повышение уровня автоматизации  считается важным в максимальной  степени упростить и рационализировать  работу производственных подразделений  на основе тщательной технологической  и конструкторской подготовки  производства, минимизации числа  незапрограммированных отклонений  от запланированного процесса  и четко рассчитанного хода  производственного процесса;

- наряду с автоматизацией  проводится концентрация усилий  и ресурсов на разработке новых  технологических процессов, позволяющих  организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

- для того, чтобы все  или подавляющее большинство  отклонений обнаруживались и  урегулировались непосредственно  производственным персоналом (мастером  участка, цеха), необходимо создание  организационно-управленческих условий, создание механизма управления  “снизу”.

Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования.

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления. Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений может быть наложено вето.

Японский опыт в сфере финансов приобретает для российских менеджеров особое значение в связи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финансирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидентной политики, характерные для Японии, должны заслуживать особого внимания руководителей российских предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Оценка модели управления в корпорации «Sony»

2.1. Общая характеристика  организации

В наши дни сложно найти человека, который бы не знал японский концерн Sony. В глазах многих потребителей, товары этой компании стали воплощением высокого качества, надежности и удобства в эксплуатации.

Корпорация Sony  сегодня является крупным холдингом, который занимается не только производством электротехники, но и предоставляет финансовые услуги. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Все началось в 1946 году. Два энтузиаста - Акио Морита и Масару Ибука - создали маленькую мастерскую, в которой начинали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Sony первой запустила в массовое производство миниатюрные транзисторные радиоприемники и телевизоры, домашний видеомагнитофон, портативный кассетник с наушниками. Далеко не все удавалось воплотить в жизнь. Руководители Sony признаются, что потеряли деньги на цветных телевизорах «Хроматрон», потерпели неудачу с эл. кассетами, аудиокассетами большого размера с широкой лентой. Sony называли и менее почтительно - «морской свинкой» электронной промышленности. Ее продукция всегда имела потрясающий эффект. Она прокладывала дорогу своим конкурентам, которые вовсю пользовались этим. Промежуток времени - между созданием оригинала и его копированием – постоянно сокращался. Сначала это был год, потом полгода, а теперь чуть больше нескольких месяцев. В таких условиях для Sony остается лишь один путь - наступательная стратегия. Они открывают новые рынки и захватывают на них максимальную долю. Добившись лидирующего положения у себя на родине, Sony приступает к освоению зарубежных рынков. Сделать это было весьма непросто.

Сегодня Sony — это лишь часть холдинга Sony Group.

Основные подразделения Sony Group:

Sony Corporation (управление холдингом  и производство электротехники).

 Sony Financial Holdings  (страхование, банки).

 Sony Ericsson (мобильные телефоны).

 Sony Computer Entertainment (игровые приставки Sony Playstation и видеоигры к приставкам и ПК).

 Sony Pictures Entertainment (производство и продюссирование фильмов).

Sony Music Entertainment (музыкальная отрасль).

Производственные предприятия корпорации Sony находятся в 14 странах, но торговые филиалы открыты почти во всех регионах нашей планеты. Так, за пределами Японии расположены 68 дочерних компаний. Среди наиболее успешных дочерних - фирм корпорации Sony нужно отметить Sony Ericsson, союз шведской и японской фирм, который был заключен в апреле 2001 года для создания конкуренции лидерам рынка - Motorola, Nokia и Siemens.

Ключевыми для корпорации Sony являются выбор крупных целей и постановка серьезных научно-технических задач. В настоящее время деятельность корпорации осуществляется по следующим основным направлениям: бытовая и профессиональная электроника, производство продукции в области информации и телекоммуникаций, сфера развлечений, включая производство кинофильмов, музыкальных программ и компьютерных игр, финансово-инвестиционная деятельность, осуществление интернет-проектов.

Одна из самых важных целей Sony - учреждение системы управления, которая учитывает прозрачное управление также, как быстрое и динамическое принятие решения в быстро изменяющемся мире.

Sony является "Компанией  с Комитетами", то есть корпоративная  система управления осуществляется  согласно Японскому Коммерческому  Кодексу и осуществляет меры, чтобы усилить функции Совета  директоров, повысить ответственность  относительно бизнеса. Sony также предпринимает шаги, чтобы укрепить ее обязательства относительно законов деловой этики. Они включают установление Согласия Office, чтобы скоординировать глобальные усилия согласия, и формулировку и принятие Кодекса поведения Группы Sony всюду по компании.

Содержанием миссии Sony стала формулировка: «новаторские идеи - новейшая технология - техноемкая продукция - потребители во всём мире».

Важным этапом в становлении миссии «Сони» стал 1958 год, связанный с началом экспорта своей продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке:

- нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноёмких товаров;

- завоевание уважения к своей торговой марке;

- создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и распределения;

- приобретение славы первооткрывателей.

 Миссия Сони обусловлена  обликом основателей фирмы, ставших  и её руководителями. Если перевести  на язык образной формулы, то она выглядит так:

Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) * (интуиция, смелость, дерзость).

Первую скобку можно назвать личностным «Капиталом номер один», а вторую - «Капиталом номер два». Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии.

Менеджеры Sony находят применения незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они «привязывают» человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего».