Направления совершенствования кадровой политики

Для более эффективного воздействия  материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников, а  именно:

-  дополнительные надбавки  за стаж работы в организации  - за 1 год стажа надбавка 1000 руб., за 2 года -2000 руб., за 3 года – 3000 руб., но не более 5 лет.

-  премии за перевыполнение  плана продаж определенной категории  продукции, которые могут варьироваться  от 300 до 1000 рублей на человека.

-  перевыполнение плана  товарооборота общего объема  продукции за месяц - в перспективе каждый из магазинов должен стремиться к перевыполнению плана на 5%, на 10%, в зависимости от этого создаётся премиальный фонд. Работники премируются ежемесячно после подведения итогов работы каждого магазина за месяц. Решение о размерах и сроках выплаты премии принимаются отделом кадров совместно с бухгалтерией.

Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда  по двум направлениям: премирование сотрудников  по результатам деятельности организации  в целом и по результатам группового вклада сотрудников по каждым магазинам сети. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Расширение использования  социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря об использовании  социально-психологических методов  стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о деятельности организации, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Необходимо усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в  отношениях людей друг к другу  и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т. п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством организации, однако в  таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о порядочности взаимоотношений между людьми. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические методы управления [19, с. 128].

  Введение новой должности  товаровед-приёмщик в 5 крупных  магазинах сети, которая позволит переложить часть обязанностей с продавцов-консультантов и поможет  сосредоточить их работу непосредственно на продажах. Должностные обязанности товароведов-приемщиков: прием товаров, проверка целостности упаковки, наличия ярлыков и маркировки на тарных местах, осуществление количественной приемки товаров, поступающих на склад магазина, проверка соответствия маркировки действительному наличию товаров в единице упаковки, сортировка товаров по наименованиям, артикулам, ценам, размерам, размещение товаров на хранение с учетом товарного соседства, перемещение товаров внутри склада магазина, подготовка товаров к инвентаризации.

    Создание действенной  системы обратной связи между  руководителями и подчиненными. Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо. Выделяют: 
   1. Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника. 
   2. Обратная связь по предложениям сотрудника. 
   3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника. 
   4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании

 Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на  определенные действия сотрудника. Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И самое главное - обратная связь позволяет добиться от сотрудника результатов. 
      Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки. К таким инструментам относятся: благодарности или выговоры; вознаграждения или депремирование; повышение или понижение по службе. 
 Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты. 

Проведение тренингов  для сотрудников, как для управляющих, так и для продавцов-консультантов. Универсальных тренингов по продажам и сплочению команды не существует. Поэтому, выбирая ту или иную программу, нужно учитывать многие переменные: специфику товаров или услуг, которые предлагает компания, корпоративную идеологию и культуру, цели обучения, уровень профессиональной подготовки продавцов и т.д.  
Но самым важным фактором, который определяет, будут ли тренинги по продажам приносить пользу организации, является специфика самого процесса продажи. Так, например, для продавцов-консультантов тренинг по продажам - это обучение качественному обслуживанию с акцентом на поиск индивидуального подхода к каждому клиенту, ведущему к росту продаж.

Все тренинги по продажам и  сплочению коллектива направлены на развитие навыков: 
1. Умение вызывать доверие и моментально устанавливать контакт с клиентом. Продавец должен понравиться потенциальному покупателю с первого взгляда. 
2. Продавец обязан понимать, что клиент - это главная фигура в компании, поэтому важно к продаже подходить не как к простой сделке, а как к решению проблемы покупателя. Все эффективные тренинги и семинары учат выявлять потребности клиента с помощью техники задавания вопросов и анализа ответов. 
3. Эффективные тренинги также учат понимать критерии выбора и мотивы клиента - без этого навыка невозможно повысить ценность предлагаемой продукции в глазах потенциального покупателя.

5. Тренинги помогают достичь  сплочения членов торговой команды, повышение качества управления коллективами.

6. Тренинги помогают вырабатывают общий язык, снижают конфликтные ситуации внутри команд.

7. Тренинги помогают прорабатывать сложные управленческие ситуации и формируют  план действий для их разрешения, повышают лояльность участников тренинга к организации.

 

 

 

 

 

 

2.2. Эффективность предложений по совершенствованию кадровой политики ИП Некрасов

Одним из направлений совершенствования  кадровой политики было обозначено формирование кадрового резерва.

Для расчета экономической  эффективности мер по совершенствованию  кадровой политики ИП Некрасовиспользуем данные о движении персонала за 2011год (таблицы 9,10):

Таблица 9.Показатели выбытия сотрудников за 2012  год

Должность	Число выбывших, чел. (Выб)	Длительность поиска работника и его подготовки, мес.	Среднее время адаптации, мес.
Начальник отдела	1	1	1
Менеджер /оператор	1	1,5	1
Продавец-консультант	6	1,5	0,5

 

Таблица 10.Предполагаемые материальные потери до и после реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании

	Должность	Длительность периода, мес.		Потери на одно вакантное место, руб. (Пт)
		Отсутствия	Адаптации	Отсутствия	Адаптации
До реализации мер	Начальник отдела	1	1	14000	14000
	Менеджер / оператор	1,5	1	12000	8000
	Продавец-консультант	1,5	0,5	13500	4500
После реализации мер	Начальник отдела	0	1	0	14000
	Менеджер / оператор	0	1	0	8000
	Продавец-консультант	0	0,25	0	2250

 

Затраты на реализацию мер  по совершенствованию кадровой политики компании при его внедрении (введение новой должности товароведа-приёмщика  в 5 крупных магазинах, заработная плата  которых составит 9500 рублей):

∑ затрат = 5*9500= 47500 рублей

Расчет потерь от снижения производственной деятельности:

Пт = ∑ (Выбi × ∑ Птi ), где

Пт – потери на одно вакантное место в период отсутствия данного сотрудника;

Выбi – число выбывших;

Птi – потери на одно вакантное место в период адаптации данного сотрудника после реализации проекта

До реализации мер по совершенствованию  кадровой политики компании:

Пт1 = 1*(14000+14000) + 1*(12000+8000) + 6*(13500+4500) =156000 руб.

После реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании:

Пт2 = 1*(0+14000) + 1*(0+8000) + 6*(0+2250) = 35500 руб.

В результате реализации мер  по совершенствованию кадровой политики компании произошло уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых  сотрудников на:

∆ затрат = (Пт1 - Пт2)*100%/ Пт1

∆ затрат = (156000 - 33500)*100/156000 ≈ 78%

Расчет экономического эффекта  в результате нововведения:

Эф. = Пт1 – (Пт2 + Фзп)

Эф. = 156000 – (33500 + 47500) = 75000 руб.

Эф. % = (Эф / Пт1) *100%

Эф. % = 75000 / 156000*100% = 48%

Предполагаемый экономический  эффект от внедрения разработанных  предложений совершенствования  кадровой политики составит десятки  тысяч рублей. Таким образом, внедрение  данных мер сделает возможным  для организации сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год их реализации.

После использования тренингов, целью которых являлось улучшение  техники продаж, формирование у сотрудников  определенных личностных качеств и психологического комфорта, навыков анализа сложившейся ситуации, анализа собственного поведения и отслеживания эмоционального состояния у каждого сотрудника были выявлены следующие результаты:

Повышение мотивации персонала

Повышение продуктивности совместной работы

Улучшение качества коммуникации

Приобретение навыков  эффективного управления командным  взаимодействием

Использование сильных сторон участников команды

Развитие умения разрешения конфликтных ситуаций

Формирование атмосферы  сотрудничества, обретение чувства 

После разработки и внедрения  рекомендаций  было проведено вторичное  анкетирование, которое показало рост удовлетворенности трудом