Обгрунтування стратегії підви-щення результативності діяльності підприємства

По-четверте, конкретне  визначення рівня соціальної ефективності повинно оцінювати ефект та витрати  за усією сукупністю заходів, зміст  і характер яких дозволяє це зробити, а також якісну характеристику і вияв впливу на ефективність тих груп заходів, за якими кількісне вимірювання прямого ефекту є неможливим.

Кількісне вимірювання  соціальної ефективності зводиться  до розрахунку непрямого економічного ефекту і витрат на його досягнення з наступним їх порівнянням.

Якісна характеристика ефективності соціальних заходів повинна  передбачати більш-менш детальний  словесний опис їх реального впливу на результативність виробництва і  життєдіяльність населення.

1.2 Методичні аспекти до визначення результативності

функціонування  підприємства

Планування результативності діяльності підприємства можна здійснювати, використовуючи такі три головні  його системи [38]:

1) прогнозування рівня  результативності діяльності підприємства та його використання;

2) поточне планування  рівня результативності діяльності  підприємства та його використання;

3) оперативне планування  рівня результативності діяльності  підприємства та його використання.

Кожній із цих систем властиві свої форми реалізації.

Перша з них реалізується у вигляді розробки політики формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (політика регулювання  результативності); період планування — до трьох років. Друга система  реалізується у вигляді розроблення поточних планів з усіх головних аспектів формування й використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування — рік. Третя система реалізується у вигляді розробки та доведення до виконавців бюджетів з усіх головних питань формування і використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування — місяць, квартал.

Усі системи планування результативності діяльності підприємства взаємопов'язані й реалізуються у певній послідовності. Початковим етапом планування є розробка політики регулювання результативності діяльності підприємства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного її планування. Поточне планування результативності діяльності підприємства, у свою чергу, створює основу для розроблення й доведення до виконавців оперативних бюджетів з усіх головних питань її формування та використання.

Система прогнозування  рівня результативності діяльності підприємства (перша із зазначених вище трьох систем планування) —  найскладніша у загальному механізмі  її регулювання, її реалізація полягає у розробленні політики регулювання результативності діяльності підприємства на наступні роки. Під такою політикою розуміють визначення системи довгострокових цілей формування рівня результативності діяльності підприємства у відповідності із завданнями розвитку підприємства та вибір найефективніших шляхів їх досягнення.

Процесу розроблення  політики регулювання результативності діяльності підприємства відповідають такі послідовні етапи:

— визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;

— дослідження факторів зовнішнього середовища та ступеня  їх впливу н результативність діяльності підприємства;

— визначення системи  стратегічних цілей формування рівня  результативності діяльності підприємства;

— конкретизація цільових показників формування рівня результативності діяльності підприємства за періодами  їх реалізації;

— розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;

— розроблення політики використання рівня результативності діяльності підприємства;

— розроблення системи  організаційно-економічних заходів  щодо забезпечення реалізації політики регулювання результативності діяльності підприємства;

— оцінка розробленої  політики регулювання результативності діяльності підприємства.

Визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства залежить переважно від  тривалості періоду, прийнятого для  формування загальної стратегії  розвитку підприємства та його фінансової стратегії. Це пов'язано з тим, що політика регулювання результативності діяльності підприємства є складовою частиною цих стратегій, а тому вона не може виходити за межі періоду їх розроблення, хоч цей період може бути коротшим.

До інших умов визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства можна віднести: ступінь передбачуваності розвитку економіки в цілому та кон'юнктури тих сегментів товарного і фінансового ринків, із якими пов'язана діяльність підприємства (в умовах сучасного нестабільного, а з окремих аспектів і непередбачуваного розвитку економіки країни цей період не може бути дуже тривалим і в середньому повинен визначатися у межах трьох років); галузеву приналежність підприємства; розмір підприємства; стадію його життєвого циклу тощо.

Дослідження факторів зовнішнього  середовища і ступеня їхнього  впливу на результативність діяльності підприємства потребує попереднього вивчення економіко-правових умов діяльності підприємства та можливої їхньої зміни у наступному періоді, аналізу кон'юнктури товарного й фінансового ринків і факторів, що їх визначають, розроблення прогнозу кон'юнктури у розрізі окремих сегментів товарного і фінансового ринків, пов'язаних із діяльністю підприємства.

Визначення системи  стратегічних цілей формування рівня  результативності діяльності підприємства має бути підпорядковане головній меті її регулювання — максимізації добробуту  власників підприємства у поточному  та перспективному періоді у гармонійному поєднанні з інтересами держави і персоналу підприємства. Ця головна мета потребує певної конкретизації з урахуванням завдань і особливостей подальшого розвитку підприємства, а тому необхідно встановити певні цільові показники, які дають змогу оцінити: наблизилося підприємство до своїх стратегічних цілей чи віддалилося від них. До таких цільових показників можна віднести середньорічні темпи зростання результативності процесів праці, розподілу чистої продукції процесу праці, розподілу чистого прибутку та інших процесів.

Конкретизація цільових показників формування рівня результативності діяльності підприємства за періодами  їх реалізації передбачає здійснення її за роками перспективного періоду, що створює основу подальшого поточного  її планування. При цьому слід забезпечити синхронізацію у часі всіх стратегічних цільових показників регулювання результативності діяльності підприємства з урахуванням послідовності й комплексності усіх завдань, що розв'язуються підприємством.

Оцінка розробленої  політики регулювання результативності діяльності підприємства має провадитися за такими головними параметрами:

1) ступінь узгодженості  політики із зовнішнім середовищем  (у процесі оцінки визначається, наскільки розроблена політика  регулювання результативності діяльності  підприємства відповідає прогнозованому розвиткові економіки країни та змінам кон'юнктури товарного і фінансового ринків);

2) рівень внутрішньої  збалансованості політики (при цьому  визначається, наскільки вона узгоджується  із загальною фінансовою стратегією  підприємства, наскільки узгоджуються між собою окремі цілі й цільові показники політики регулювання результативності діяльності підприємства, наскільки ефективні й узгоджені між собою заходи щодо забезпечення її реалізації);

3) можливість реалізації  політики з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства (виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового тощо);

4) прийнятність рівня  ризиків, пов'язаних із реалізацією  політики (позаяк рівень результативності  діяльності підприємства тісно  пов'язаний із рівнем ризиків, то у процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень господарських ризиків допустимий для діяльності підприємства з позицій можливого розміру фінансових втрат);

5) очікувані результати  реалізації політики. Окрім того, можна оцінити зростання ділової репутації підприємства, підвищення рівня керованості його структурними підрозділами, поліпшення умов роботи і побуту працівників, підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності персоналу тощо.

Розроблення політики регулювання  результативності діяльності підприємства дає змогу вживати ефективних управлінських заходів з усіх головних аспектів формування її рівня та використання у процесі поточного планування.

Система поточного планування формування і використання рівня  результативності діяльності підприємства (друга із зазначених трьох систем планування) базується на політиці її регулювання і полягає у розробленні конкретних видів планів.

Вихідними показниками  для таких поточних планів є: цільові  показники, розроблені у процесі  формування політики регулювання результативності діяльності підприємства; заплановані обсяги операційної, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства; системи розроблених на підприємстві норм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставок податкових платежів; дані аналізу результативності діяльності підприємства за попередній період.

Оскільки низка вихідних передумов розроблення поточних планів має імовірнісний характер і  розсіювання їхніх параметрів в  умовах сучасної економічної нестабільності країни досить високе, поточні плани бажано розробляти у кількох можливих варіантах — "оптимістичному", "ймовірному", "песимістичному".

Головним видом поточного  плану, пов'язаного з результативністю діяльності підприємства, є план доходів  і витрат із діяльності підприємства. Узагальнена форма цього плану тісно пов'язана з формою бухгалтерського обліку "Звіт про фінансові результати". Класифікація доходів і витрат за видами діяльності й функціями співвідноситься із цим звітом.

У цьому плані поквартальне відображаються такі статті доходів: дохід від реалізації (готової продукції, товарів, робіт і послуг); інший операційний дохід (реалізація іноземної валюти, реалізація інших оборотних активів, крім фінансових інвестицій, операційна оренда активів, інші операції); дохід від участі у капіталі (від інвестицій в асоційовані підприємства, від спільної діяльності, від інвестицій у дочірні підприємства); інші фінансові доходи (одержані дивіденди, одержані відсотки, інші доходи від фінансових операцій); інші доходи (реалізація необоротних активів, реалізація фінансових інвестицій, реалізація майнових комплексів, інші доходи від звичайної діяльності).

У плані відображаються ще й такі статті витрат: собівартість реалізації (продукції, товарів, робіт  і послуг); адміністративні витрати; витрати на збут; інші операційні витрати (витрати на дослідження та розроблення, собівартість реалізованої іноземної валюти, собівартість реалізованих виробничих запасів, операційна оренда активів, інші витрати операційної діяльності); витрати від участі у капіталі (втрати від інвестицій в асоційовані підприємства, втрати від спільної діяльності, втрати від інвестицій у дочірні підприємства); фінансові витрати (відсотки за кредит, інші фінансові витрати); інші витрати (собівартість реалізованих необоротних активів, собівартість реалізованих фінансових інвестицій, собівартість реалізованих майнових комплексів, інші витрати від звичайної діяльності); податки із прибутку від звичайної діяльності.

Система оперативного планування формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (третя із зазначених трьох систем планування) полягає у розробленні системи бюджетів (бюджетуванні). Бюджет являє собою оперативний фінансовий план короткострокового періоду (зазвичай місячний чи квартальний), який відображає витрати і надходження коштів у процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Він деталізує показники поточних планів і є головним документом, який доводиться до центрів відповідальності усіх типів.

Бюджети, що застосовуються у процесі оперативного планування результативності діяльності підприємства, класифікуються за рядом ознак: за сферами діяльності (операційної, інвестиційної, фінансової); за змістом показників (за затратами, доходами, прибутком); за видами витрат (поточний бюджет — бюджет поточних витрат, капітальний бюджет — бюджет капітальних витрат); за широтою номенклатури витрат (функціональний бюджет, комплексний бюджет); за методами розробки (стабільний бюджет, гнучкий бюджет).

Бюджети за сферами діяльності й за змістом показників відображають особливості регулювання результативності діяльності підприємств за сферами діяльності та центрами відповідальності різних типів.

Поточний бюджет контролює  план доходів і витрат підприємства, що доводиться до центрів прибутку.

Він складається із двох розділів: 1) поточні витрати; 2) доходи від поточної (операційної) господарської  діяльності. Загальна форма цього  бюджету містить показники, що відповідають його призначенню і пов'язані  з поточними витратами, доходами від операційної діяльності підприємства, податковими платежами, валовим прибутком (збитком), фінансовими результатами від операційної діяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності до оподаткування, податком на прибуток від звичайної діяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності, чистим прибутком.