Обзор и анализ методов стратегического менеджмента

Содержание

 

Введение

1.Содержание, назначение  и условия применения методов  стратегического управления

1.1 Эволюция управленческих  систем

1.2 Управление по сильным  и слабым сигналам

2. Планирование стратегической  позиции в бизнесе

2.1. Управление стратегическим набором

2.2 Управление стратегическими  задачами

2.3 Управление в условиях  спонтанных изменений

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

Цель данной курсовой работы раскрыть содержание, назначение и условия применения наиболее распространенных методов стратегического управления.

Растущая нестабильность окружающей внешней деловой среды  требует от организации разработки все более сложных и детализированных систем управления. В практике стратегического  управления сложилось два типа систем: система определения позиции (долгосрочное стратегическое планирование, управление путем выбора стратегических позиций), т. е. направляющее наступление организации в ее внешнее окружение; система своевременной реакции (управление с использованием ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения во внешнем окружении организации.

Выбор необходимой системы  определения позиции обусловлен сложностью и новизной задач, которые диктует окружающая обстановка. Выбор решения зависит от характера изменений и предсказуемости задач.

Поэтому для управления в условиях рынка И. Ансофф предложил  несколько методов стратегического  управления, которые используются для  принятия управленческих решений. Рассмотрим в данной курсовой работе наиболее распространенные из них.

 

1.Содержание, назначение  и условия применения методов  стратегического управления

 

1.1 Эволюция управленческих  систем

 

При разработке идеи стратегического  планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало  понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации  сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти  для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

Вывод заключается в  том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно  сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций.

В условиях внешней нестабильности уровня возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от до .Пользуясь методом анализа отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение , успешная реализация стратегии требует возможностей и

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать  вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или  понижаться) до точки  , то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками и . В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии , но и одновременно располагать возможностями и .

Исходя из сказанного, следует, что  в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации  сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:

• существует взаимосвязь между  стратегией и организационными возможностями;

• применяется в работе потенциал  отдельных производственно-хозяйственных  функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления.

В стратегическом менеджменте принято  выделять следующие пять взаимосвязанных  компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления.

1. Квалификация и уровень подготовки  управленческого аппарата организации.

2. Внутриорганизационный климат  и культура организации.

3. Иерархия и структура власти.

4. Организационная структура  компании и методы работы.

5. Организаторские способности  общеуправленческого персонала.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического  планирования от управления посредством  выбора стратегических позиций.

1. Первое состоит в  дополнении планирования потенциала  организации планированием ее стратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорганизационного управления (например, другая квалификация управленческого аппарата) реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного сопротивления либо на выработку умения.

2. Второе заключается  в том, что по ходу реализации  планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивления переменам.

Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем (рис. 1) обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во-вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых  задач путем разработки стратегий  оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи стратегическое планирование и управление целесообразно дополнить управлением на основе ранжирования задач.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев.

Данный процесс очень  сложен для организации, так как  у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, предприятия  используют принцип управления путем ранжирования стратегических задач.

В рамках управления с  использованием ранжирования выполняются  следующие мероприятия.

1. Проводится постоянное  отслеживание тенденций изменения  внешней среды.

2. Осуществляется анализ  выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

3. Руководство высшего  звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

• самые срочные и  важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

• важные задачи средней  срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

• важные, но несрочные  задачи, требующие постоянного контроля;

• задачи, которые являются не существенными для предприятия  и не заслуживают дальнейшего  рассмотрения.

4. Высшим руководством  предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство должно  постоянно пересматривать и обновлять  список возникающих проблем и  их приоритетность.

С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

 

1.2 Управление по сильным  и слабым сигналам

стратегический  управление планирование бизнес

Информационное обеспечение  проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия  дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного  времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда  значение нестабильности существенно  возрастает,

то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы.

В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внешней среды сигналы, сначала  — слабые, а затем постепенно усиливающиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной для того, чтобы разработать и внедрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали таблицы 1, слева направо, перечислены нарастающие  по силе контрмеры. Уровень А —  самые слабые сигналы, выявляется необходимость  обследования той области, где возникает  нестабильность. На другом краю — уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность мер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы  показывает, что по мере того как  сигналы

набирают силу, поступает  все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в таблице 2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

 

Таблица 2. Уровни осведомленности  в условиях неожиданных изменений

 

Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное  стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому  поведению, а от него — к осведомленности.

При этом основное преимущество — возможность предварительной готовности: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Обычная реакция организации  означает решение проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Если потенциальное  воздействие оценивается как  значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего, следует установить степень срочности. Как видно на схеме (рис. 4), вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий, как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.