Обзор и анализ методов стратегического менеджмента

Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей, и  сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При  этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1) что является доминантным  для руководства предприятия;

2) насколько отличаются  показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода  экстраполяции;

3) насколько отсутствие  некоторых ориентиров (гибкости, социальных  обязательств и т. п.) угрожает  стабильному функционированию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих действий.

1. Балансирование набора  по фазам жизненных циклов. Результатом  является выявление оптимального  набора PF1.

2. Определение стратегической  гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

3. При необходимости,  определение и установка социальных ориентиров организации.

4. Анализ соответствия  набора PF1 ориентирам и контрольным  показателям, процедура которого  рассматривается в таблице 3.

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, которые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синергизм определяются с помощью экспертных оценок также по десятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный результат характеризует набор в целом, и в таблице 3 его иллюстрирует последняя колонка.

 

Таблица 3. Составление  наборов стратегических зон хозяйствования для организации

 

Данная таблица предлагает следующую последовательность действий при оценке стратегического набора:

• оценка набора СЗХ в  баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения  суммы на 10;

• если разница получается значительной или какому-либо набору выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пересмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые дополняют этот набор;

• после этого получается оценка нового набора PF 2, которая опять  сравнивается с максимальной величиной;

• при выявлении положительного результата полученный набор проверяется  на осуществимость. При этом сумма  ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступных  организации.

После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:

1) описание СЗХ (фазы  жизненного цикла, масштабы производства, темпы роста, рентабельность и  т. д.);

2) определение синергизма, т. е. описание линий связи  между СЗХ;

3) построение плана  развития набора (определение уровня капиталовложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Когда стратегический набор  составлен и оценен по методике, приведенной в данной главе, наступает  необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегического набора и стратегической позиции условно представлена на рисунке 11.

 

Рис. 11. Взаимосвязь стратегической позиции организации и стратегического  набора

Как видно из рисунка 11, окончательное балансирование стратегического  набора может потребовать изменений  позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пересмотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений.

 

2.2 Управление стратегическими  задачами

 

Понятие сформулировано в результате исследования процесса развития предприятия. Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия.

Возникновение и обоснование  стратегических задач связано с  появлением во внешней среде организации  как возможностей, использование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под удар ее деятельность.

Организация проводит пересмотр  стратегии раз в несколько  лет. При этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уделяется  выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ основных тенденций изменения внешней среды помогает организации своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основным в процессе стратегического планирования становится решение проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. Поэтому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратегических задач, т. е. анализом воздействия существенных событий на развитие предприятия и его реакции на них.

В современных условиях хозяйствования любой организации  желательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратегического планирования. Это обусловлено тем, что, во-первых, многие предприятия не имеют возможности заниматься ежегодным стратегическим планированием, а во-вторых, потому что внешняя среда характеризуется быстрой изменчивостью и неожиданным воздействием на экономическую среду организации. Сочетание быстроты и новизны не дает организации возможности вовремя и правильно сориентироваться в возникшей проблеме. Эти факторы обосновывают необходимость самостоятельно выделить решение стратегических задач.

В этой связи целесообразно  сформировать систему управления стратегическими  задачами, которая подразумевает  собой последовательность мероприятий  по раннему выявлению неожиданных  изменений как внутри организации, так и вне ее, а также систему мероприятий по своевременному и быстрому на них реагированию.

Своевременного определения  изменений можно добиться применением  системы мер, которая подразумевает:

• что решение стратегических задач должно происходить непрерывно на протяжении всего года, что является периодическим (например, ежемесячным или ежеквартальным) пересмотром и корректировкой всех ключевых стратегических задач;

• непрерывное отслеживание экстренных проблем внутри и вне  организации в промежутках между корректировками. Причем при выявлении проблем организация должна немедленно обратить на них внимание.

Быстрое реагирование может  достигаться следующими взаимосвязанными между собой методами.

• Полномочия по управлению системой возлагаются на группу руководства организации, которая имеет соответствующие знания и полномочия, для того чтобы оперативно применять меры по быстрому реагированию.

• Система реагирования иногда может идти в разрез с иерархией  организации и основными принципами управления. При этом если проблемная ситуация не вписывается в управленческие рамки фирмы, то создаются экспертные группы по распоряжению необходимыми ресурсами и взаимодействию с основными структурными подразделениями организации, которые подчиняются высшему руководству.

• Система управления стратегическими задачами подразумевает  решение, корректировку и пересмотр  стратегических задач, а не планирование реакции. При этом планирование осуществляется одновременно с осуществлением системы  мер.

1. Информация о тенденциях  изменения во внешней среде организации:

• Тенденции морового рынка.

• Конкуренция.

• Деловые связи с  иностранными партнерами.

• Тенденции валютного  рынка.

• Инфляционные процессы.

• Экономические и  политические тенденции.

• Государственный контроль и т. п.

2. Внутриорганизационная оценка ситуации:

• Организационная структура.

• Стиль руководства.

• Подготовка персонала.

• Наукоемкость.

• Ресурсоемкость.

3. Информация о тенденциях  изменения показателей организации,  которая должна быть согласована  с целями ее развития, так как на практике, как правило, существует разрыв между целями и реальными показателями работы организации. Поэтому целеполагание должно проходить неотрывно от регулярной проверки результатов деятельности. Выявленные цели имеют обычно горизонт планирования не менее года и должны быть соотнесены и скорректированы с имеющимися показателями работы фирмы. При этом за тенденциями изменений показателей необходимо неотрывно следить на протяжении всего года, для того чтобы имелась возможность оперативного вмешательства в процесс корректировки целей.

Следующий этап анализа  стратегических задач — это оценка последствий и срочности принимаемых  мер. На данном этапе целесообразно  использовать метод экспертных оценок. На основании проведенного анализа  экспертным путем присваиваются баллы каждой выявленной тенденции, например от -10 до +10. Помимо выявления и оценки, необходимо также определить вероятность возникновения и сроки появления данной тенденции. В группу экспертов, обладающих соответствующими навыками и опытом, также должны входить и руководители предприятия. Результаты проведенного анализа можно оформить в виде таблицы 4.

 

 

Таблица 4. Анализ последствий  изменений внешней среды организации  и времени ответной реакции

 

Важным аспектом для  данного анализа является определение времени ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может иметь место следующая оценка:

• если существует необходимость  немедленного реагирования, на какое  либо событие, то скорость реакции —  высокая;

• при возможности  перенести ответные действия, но только до следующего цикла планирования, скорость принимается как средняя;

• при возможности  отложить ответную реакцию на длительный срок до точного получения всех необходимых  данных скорость реакции считается  низкой.

Заполнение таблицы заканчивается определением и описанием возможностей и угроз, которые вытекают из поставленных стратегических задач. Расставив возможности в порядке приоритетности от наиболее важных к наименее важным, получается список основных стратегических задач для управления организацией, который может быть скорректирован в зависимости от типа воздействия. Задачи, для которых решение определено, относят к несущественным и заменяют новыми.

Предложенные выше методические подходы к выявлению стратегических задач помогают сократить их список, выявив наиболее приоритетные направления в рамках сложившейся внутриорганизационной ситуации и имеющегося ресурсного потенциала.

Как правило, обязанности  при решении стратегических задач  в фирме распределяются между  несколькими группами: штабом, общим руководством и функциональными подразделениями..

Под штабом понимается группа работников, в обязанности которых  входит: изучение динамики внешней  среды, выявление стратегических задач, их первичная оценка и т. п. Общее  руководство выполняет оценку важности стратегических задач, составляет их список, а также распределяет полномочия по их решению. Проектным и функциональным службам предоставлено право заняться решением стратегических задач в рамках своих подразделений.

Сутью метода управления стратегическими задачами можно назвать заполнение пробелов в ежегодном планировании. Задача данного метода заключается в дополнении планирования в случае выявления несоответствий в обеспечении согласования с периодическим планированием на предприятии. Данная система требует дисциплинированной и скоординированной работы всех подразделений организации.

2.3 Управление в условиях  спонтанных изменений

 

В настоящее время  спонтанные изменения становятся все  более частыми и влекут за собой  нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.

1. Принудительный метод  проведения изменений.

2. Адаптивные изменения.

3. Управление кризисной  ситуацией.

4. Управление сопротивлением.

Принудительный метод  проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение — это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения.