Обзор и анализ методов стратегического менеджмента

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит  от быстроты развития конкретной опасной  ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции  — это периоды времени, когда  обычная реакция организации  осуществляется на основе системы регулярного  планирования и реализации планов (Тнр).

Сроки чрезвычайной реакции  — периоды времени, характеризующиеся  спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т ).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 9.5.

 

 

Рис.5 Выбор стратегии  реагирования на возникновение проблемы

 

На рисунке 5 вертикальная ось характеризует степень осведомленности  об угрозах. Пятый уровень (табл. 2) соответствует  достаточной степени осведомленности  для определения воздействия и результата предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности).

На рисунке 5 добавлен шестой уровень, когда воздействие  произошло и реагировать не поздно. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности.

На графике представлены четыре события, которые развиваются  с разной скоростью. Событие 1 — наиболее медленное, событие 4 — наиболее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает ≪время полного воздействия≫.

Главная кривая 1 достигает  пятого уровня своевременно, что позволяет  принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем  обычного периодического планирования.

Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно

принять чрезвычайные меры.

Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры — на уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов.

Кривая 4 означает ≪неустранимую неожиданность≫, так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во

внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомленности).

Когда анализ событий  указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы действий в кризисной ситуации.

Если мы обозначим  промежуток времени между пятым  уровнем осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через Тов, а между наступлением опасности и полным ее воздействием Тпн > то:

 

 

2. Планирование стратегической  позиции в бизнесе

 

2.1 Управление стратегическим  набором

 

При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке.

Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:

• Какие направления  бизнеса сворачивать?

• Какие направления  бизнеса развивать?

• В какой бизнес перейти?

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ.

Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие  СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

При выборе конкурентного  статуса проводится анализ, который  помогает организации. Во-первых, в  определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами  дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что

видно на рисунке 8, где  сравниваются две организации Л и Б с различными перспективами роста и рентабельности.

 

Рис. 8. Сопоставление  двух наборов СЗХ

 

Из рисунка видно, что  организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно.

Таким образом, следует  вывод, что управление стратегическим набором на предприятии — это  необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке  в долгосрочной перспективе.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних  и дальних перспектив может служить  матрица баланса жизненных циклов, представленная на рисунке 9.

 

Рис. 9. Матрица балансов жизненных циклов

 

В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке.

Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю  перспективу организации, поэтому  может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить  следующие виды работ.

1. Распределить СЗХ  с необходимой информацией между  соответствующими клетками блоков  матрицы — долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

2. Просуммировать объемы  продаж и прибылей и записать  полученные результаты в верхние  ячейки в строку экстраполяция  (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

3. Определить и вписать  контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

• результатов, которые  ожидает руководство в перспективе;

• наличия ресурсной  базы для сглаживания разницы  между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация  должна располагать ресурсами, которые можно мобилизовать для достижения планируемого результата своей деятельности.

4. Распределить вклады  каждой СЗХ в достижение контрольных  показателей. На этом этапе  используются такие критерии, как:

• годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

• набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения  для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция  и просуммировать по всей строке.

6. Определить необходимые объемы  капиталовложений и распределить  их суммы в ячейке контрольных  цифр.

7. Соотнести расчетные показатели  капиталовложений с обеспеченностью  организации данными ресурсами.  Если сумма будет выше, то расчеты  по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.

8. Пользуясь таблицей, изображенной  на рис. 9.9, определить, какие изменения  в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности, существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Для того чтобы организация могла  справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации.

Внутренняя гибкость предприятия  решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

• определение перечня  наиболее вероятных и существенных для

организации неожиданностей;

• оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

• оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом  для работы организации в современных  условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость  конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами.

Оценку синергизма нужно  производить в следующем порядке. Определить значение уровня синергизма, который ≪дающая≫ СЗХ предлагает ≪получающей≫ в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.

• Определить общую сумму  по вертикали и по горизонтали.

• Оценить степень  зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут  степень важности одних СЗХ для  других.

• На основе полученных сумм определить линии связи для  организации и управленческие возможности.

• Для оценки перспективных  возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные  этапы.

• Сопоставить действующие  и потенциальные линии с целью  определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма. Выбранная линия является синергическим ориентиром организации.

Набор выбранных СЗХ  должен удовлетворять шести ориентирам:

• краткосрочным перспективам роста;
• долгосрочным перспективам роста;
• краткосрочной рентабельности;
• долгосрочной рентабельности;
• стратегической гибкости;
• синергизму.