Обучение персонала

1. Функциональная, временная  и пространственная структура

2. Оценка с позиции  человеческих ресурсов

3. Оценка с позиции  человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой – характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы:

Параметры, характеризующие  социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.

Параметры производственных компонентов трудового потенциала:

Профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность. Некоторые исследователи {17} выделяют в трудовом потенциале две его стороны:

Производственно-квалификационную и психологическую. Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможностей и т.д. Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, количество рабочего времени, возможность к отработке при нормальном уровне интенсивности труда. Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

Физического и психологического потенциала работников предприятия, объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность к труду определенного качества, качество членов коллектива, как субъектов хозяйственной деятельности {24}.

1.3. Управление процессом формирования и использования

трудового потенциала.

Трудовой потенциал  коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Однако наличие таких  преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходиться предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие трудового  потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения. Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, утверждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с тенденциями и перспективными задачами развития самого предприятия.

Анализ состояния  и использования трудового потенциала.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.

Анализ трудового потенциала

Таблица 1

В условиях рынка труда  такой анализ особенно необходим, поскольку  его результаты служат базой для  разработки прогнозов в сфере  труда (возможностей потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала).

По результатам анализа  таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др. Варианты соотношения трудового потенциала работника (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны. Идеальный случай характеризуется следующими соотношениями: П.=Ф=Т.

Это значит, что имеющийся  трудовой потенциал, т.е. все возможности  работников как носителей рабочей  силы, используется полностью и это  соответствует потребностям производства. Широко распространен и такой вариант П.>Ф=Т.

Подобное соотношение  свидетельствует о том, что имеющийся  трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, т.к. прямой необходимости нет.

О недоиспользовании  имеющихся трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование  целодневного и внутрифирменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно техническим причинам, отстаивание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д. При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использовании, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста. С итуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е. П>Ф<Т свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. Возможен и такой вариант: П=Ф<Т.

Несмотря на полное использование  имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отстаивание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены нВ наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик. Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через функциональное соответствие структуры реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличения «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала {15}.

1.4. Обучение как один из факторов повышения

трудового потенциала.

Вхождение России в мировую  экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических  барьеров не только открыло новые  горизонты и возможности для  российских предприятий. Оборотной  стороной медали стала жесточайшая  конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и  принципы, на основе которых реализуется  управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня проффесиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.

Знания, полученные работниками  в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться  как в специальных, так и в  общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации  является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для  любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами: