Общая характеристика менеджмента

Было  отмечено, что каждому из данных типов присущи определенные

преимущества. Соответственно каждому из данных типов  может

быть  дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение

динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным

является  органический тип управления организацией. Если же

окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне,

предпочтение  может быть отдано механистическому типу управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 4. Процесс управления организацией 

Менеджмент, хотя ему и отводится вполне определенная роль в организации,

тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь

и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при

всем  многообразии взаимодействия менеджмента  и организации можно

достаточно  четко определить субъектов управленческой деятельности

— менеджеров, а также достаточно четко установить границы той

деятельности, которая составляет содержание менеджмента.

Управление  организацией предстает в виде процесса осуществления

определенного типа взаимосвязанных действий по установлению

целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации

для решения, стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен

всей  деятельности организации по достижению конечных целевых

показателей, а включает в себя только те функции  и действия,

которые связаны с координацией и установлением взаимодействия

внутри  организации, с побуждением к  осуществлению производственной

и других видов деятельности, с целевой  ориентацией различных

видов деятельности и т.п.

 

 
 
 

 

 
 

              Исходное состояние                                         Конечное состояние                          

Рис.1 Место процесса управления в организации 

Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых

в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от

размеров  организации, от сферы ее деятельности (производство товаров,

оказание  услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее

руководство, управление среднего уровня, нижний уровень  управления),

от функций  внутри организации (производство, маркетинг, кадры,

финансы) и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все разнообразие,

как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для

всех  процессов управления в организации  характерно наличие в общем-

то однородных видов деятельности. Можно сгруппировать  все

виды  управленческой деятельности в четыре основные функции

управления: (1) планирование, заключающееся в  установлении целевых

показателей и выработке плана действий по их достижению;

(2) функция  организации, посредством которой  происходит распределение

задач между отдельными подразделениями  и работниками и установление

взаимодействия  между ними; (3) руководство, состоящее  в

мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных

действий  и решению поставленных задач; (4) контроль, заключающийся

в соотнесении  реально достигнутых результатов  с запланированными

целевыми  показателями. 
 
 
 
 
 
 

Глава 5. Общая характеристика стратегического управления

5.1. Сущность стратегического управления 

Стратегическое  управление можно определить как такое управление

организацией, которое опирается на человеческий потенциал как

основу  организации, ориентирует производственную деятельность на

запросы потребителей, в ответ на вызов  со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в

организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,

что в  совокупности позволяет организации  выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.

Хотя  стратегическое управление является важнейшим фактором

успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не

менее постоянно можно наблюдать в  действиях организаций отсутствие

стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсутствие

стратегического управления проявляется прежде всего в следующих

двух  формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из

того, что  окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет

происходить качественных изменений. При нестратегическом

управлении составляется план конкретных действий как в настоящем,

так и  в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно

конечное  состояние и что окружение  фактически не будет меняться.

Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и

когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед,

желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие

годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение

долгосрочной  перспективы - очень важная составляющая управления.

Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей

практики  и существующего состояния окружения  на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент

фиксируется, что организация должна делать в  настоящее время, чтобы

достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того,

что окружение  и условия жизни организации  будут изменяться. То есть

при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего

в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации

в настоящее  время, обеспечивающие ей определенное будущее,

а не вырабатывается план или описание того, что организация  должна

будет делать в будущем. При этом для  стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние

организации, но, и это является важнейшей задачей  стратегического

управления, вырабатывается способность реагировать  на изменения в

окружении, позволяющие достичь желаемого  результата в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы

действий  начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов

организации. При таком подходе все, что  организация может определить

на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то,

какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек

на дают ответа на вопрос о том, насколько  созданный фирмой

продукт будет принят рынком  -  какое количество будет куплено и по

какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление

имеет ряд недостатков и ограничений  по его использованию, которые

указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не

обладает  универсальностью применения в любых  ситуациях для решения

любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не

дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние

организации  -  это не детальное описание ее внутреннего и внешнего

положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии

должна  находиться организация в будущем, какую позицию занимать

на рынке  и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру,

входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности

должно  составлять то, что определит, выживет  или нет организация в

будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору

рутинных  процедур и схем. У него нет инструментальной теории,

которая предписывает, что и как делать при решении определенных

задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

Каждым  отдельным менеджером оно понимается и реализуется

в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд  рекомендаций,

правил  и логических схем анализа проблем  и выбора стратегии, а

также осуществления стратегического  планирования и практической

реализации  стратегии. Однако в целом стратегическое управление  - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию

к стратегическим целям, высокий профессионализм  и творчество

служащих, обеспечивающие связь организации  со средой, обновление

организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов

и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач

организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени

и ресурсов для того, чтобы в организации  начал осуществляться

процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление

стратегического планирования, что в корне отлично от разработки

долгосрочных  планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок

стратегического предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются