Общая характеристика менеджмента

совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

5.2. Система стратегического управления 

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую

совокупность  пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное

влияние каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность.

Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически  структура стратегического управления изображена на рис. 2.

Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического

управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии 

 

 
 

 
 

 
 

Рис. 2 Структура стратегического управления 
 

и целевых  показателей фирмы и для выработки  стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1) макроокружения;

(2) непосредственного  окружения; (3) внутренней среды.

Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких

компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование

и управление; политические процессы; природная среда  и ресурсы;

социальная  и культурная составляющие общества; научно-техническое

и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным

компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок  рабочей силы.

Анализ  внутренней среды  вскрывает те внутренние возможности и тот

потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной

борьбе  в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет

более верно сформулировать миссию и лучше  уяснить цели для организации.

Исключительно важно всегда помнить, что организация  не только

производит  продукцию для окружения, но и  обеспечивает возможность

существования своим членам, предоставляя им работу, возможность

участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

•кадры  фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

•организация  управления;

•производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические  характеристики, научные исследования и

разработки;

•финансы  фирмы;

•маркетинг;

•организационная  культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов

стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый

из которых  требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый  подпроцесс состоит в определении  миссии фирмы, которая

в концентрированной  форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и на достижение каких результатов ориентирована ее деятельность. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать поставленные цели и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним

процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения поставленных целей, и тем, на достижение каких результатов нацелена ее деятельность. Основными задачами любого контроля являются следующие: (]) определение того, что и по каким показателям проверять;(2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; (3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются

в результате проведенной оценки; (4) осуществление  корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению поставленных целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результату стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целевых показателей деятельности фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 6. Менеджер 

Менеджер  — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми

людьми  в организации. Однако не все менеджеры  играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

• менеджеры  обеспечивают выполнение организацией ее основного

предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между

отдельными  операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• менеджеры  разрабатывают стратегии поведения  организации в

изменяющемся  окружении;

• менеджеры  обеспечивают служение организации  интересам тех

лиц и  учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры  являются основным информационным звеном связи

организации с окружением;

• менеджеры  несут формальную ответственность  за результаты

деятельности  организации;

• менеджеры  официально представляют организацию в церемониальных

мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. При этом проблема выбора часто состоит не в том, что выбрать, а в том, от чего отказаться. Также трудности выбора связаны с тем, что приходится решать, чьи интересы должны быть ущемлены и даже принесены в жертву. И наконец, принимая решение, менеджер должен понимать, как убедить людей это решение довести до должного исполнения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. А это зачастую бывает гораздо труднее сделать,

чем рассчитать формально оптимальное решение. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед организацией. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. К сожалению, очень многие руководители не понимают того, насколько большое значение имеет разъяснительная работа. Одним из принципов успешного менеджмента является ясность задач для исполнителей. Для

этого важно объяснять не только, что  надо делать, но и для чего это нужно, так как только в этом случае задача для исполнителя наполняется смыслом.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть человеком, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В последние годы эта роль менеджера все время подвергается модификации. Если раньше хорошим менеджером считался хороший администратор, а позже лидер, то в 1990-е гг. с появлением концепции коучинга, как типа отношений между менеджером и подчиненными (коуч — тренер спортивной команды), хорошим менеджером считается тот менеджер, который ведет себя не столько как руководитель, сколько как наставник. В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

В заключение к данной курсовой работе можно подвести следующий вывод: если рассматривать менеджмент, как стратегию, то можно понять, что это управление организацией, основа которой лежит на человеческом потенциале и качествах, ориентирующее всю производственную деятельность на запросы и потребности потребителей, а так же осуществляющее контроль и изменение организации, в случае необходимости принятия мер по конкурентному вопросу. Общая характеристика менеджмента позволила вкратце описать всю деятельность, которую охватывают современные менеджеры. 
Общая характеристика менеджмента являет собой сбор всех данных и изучение понятий, которые необходимы только для получения первоначальных знаний и теории о менеджменте, для того что бы понимать какую сферу и что включает в себя менеджмент как деятельность. Менеджмент может рассматриваться и со стороны некоторых включающих и взаимосвязанных факторов, например, выбор стратегии предприятия, определение миссии и целей, контроль выполнения стратегий предприятия и др.