Определение понятий организационной структуры

 

 

Оглавление

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что при высокой сложности и неопределенности внешних условий деятельности промышленного предприятия резко возрастает значимость точного и обоснованного стратегического выбора в размещении инвестиционных, финансовых ресурсов, правильного определения пропорции между текущим производством, его расширением и реконструкцией. Приведение организационной структуры управления предприятием в соответствие с новыми требованиями внешней среды – одна из наиболее трудных проблем. Поскольку экономические, производственно-технические и другие объективные условия деятельности предприятий существенно изменяются, конкретные характеристики аппарата управления необходимо приспосабливать к сложившимся условиям.

Неудовлетворительная система управления предприятием является одной из причин его сложного экономического состояния. Учитывая, что каждое предприятие имеет свою специфику, сложно разработать единую унифицированную организационную структуру, пригодную для любой организации. Более того, трудно найти оптимальный вариант даже для конкретного предприятия, особенно на долгосрочную перспективу, так как структура управления должна быть гибкой и адаптивной, способной реагировать на изменения внешней среды.

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

В большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась как результат стихийного развития бизнеса, отражение жизненного пути организации. Ее формирование определялось амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на ход его развития. В ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Следовательно, выбранная тема работы весьма актуальна на сегодняшний день.

Цель исследования заключается в разработке предложений по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ООО «Манго».

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

2. Исследование и оценка существующей  организационной структуры управления  предприятием ООО «Манго»;

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Манго».

Объект исследования является предприятие ООО «Манго».

Предмет исследования организационная структура управления предприятием ООО «Манго».

Теоретической и методологической базой работы послужили научные труды отечественных и зарубежных специалистов по теории фирмы; стратегического менеджмента российских и западных компаний.

По мнению Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф: «Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации». «Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения» - Герчикова И.Н.

Для решения поставленных задач использовались математико-статистические методы, методы теории управления, табличный и модульный методы, моделирование экономических процессов, а также общенаучные методы и основные положения общей теории систем.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации работы ориентированы на применение методики оценки эффективности механизмов управления организационной структурой предприятия в современных условиях развития экономики.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы цели и задачи работы, предмет и объект исследования.

В первой главе изучаются понятие и теоретические основы сущности организационной структуры управления предприятием, рассматриваются принципы построения оргструктур.

Во второй главе анализируется на примере конкретного предприятия его организационно-экономическая характеристика, организационная структура, должностные обязанности сотрудников. А также разрабатываются предложения по совершенствованию организационной структуры исследуемого объекта - ООО «Манго».

В заключении подводятся итоги исследования.

 

 

 

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Определение понятий организационной структуры

Организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением задач организации.

В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.1

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

Кроме того, в соответствии с разделением труда связи могут носить линейный и функциональный характер (в структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые — пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации. Например, на машиностроительном заводе к основным относят цехи, производящие его продукцию, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основными являются отделы бухгалтерского учета.) Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность процесса.

В рамках организационной структуры протекает процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационная структуру рассматривают как форму разделения и кооперации деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

• группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;
• формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;
• установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
• формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.2

Организационную структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними. В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8—10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже несмотря на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием, находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение Мангомента выпускаемой продукции может привести к пересмотру разделения работ среди управленческого персонала и формированию в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизованно, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.

Централизованное принятие решений в сложных организациях не создает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений.

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем.3

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер. Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т. д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информацией в форме прямых контактов.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; это означает, что решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того, чтобы контролировать их сверху. В результате улучшается качество решений, так как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией, повышаются мотивация и удовлетворенность трудом.