Оптимизация системы управления ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс""

Пределы полномочий.  Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать  ресурсы и командовать людьми. Внутри  организации эти пределы обычно определяются    политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за  эти пределы, превышают свои полномочия  даже, когда это необходимо для выполнения  делегированных  задач. Например, рабочий, уполномоченный работать  только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего , если  его собственный сломался

В общем  случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров,  президент крупной открытой акционерной компании  должны  отвечать перед акционерами, если задержка изначально  превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату,  использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.

Существует  еще множество внешних ограничений  полномочий. Законодательство запрещает  руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже  если организация не имеет  страховых полисов в данной области.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными  стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной  стороны, ограничивают  полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия,  которые противоречат законам или  культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности,  требующие  таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые  на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между  полномочиями и властью.

 Полномочия  определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности  – право использовать  ресурсы  организации. В отличие от этого,  власть представляет собой реальную  способность действовать или  возможность влиять на ситуации. Можно  иметь власть, не имея  полномочий.

Например, управляющий финансами фирмы  имеет право или полномочия подписывать  чеки и обладает властью или способностью  переводить деньги фирмы на свой собственный  банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными  операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент  компании обладает и властью и полномочиями, чтобы  уволить его. Но, разработав свои планы  заранее, бесчестный  управляющий  финансами, обладающий властью, ускользнет от  преследования властей,  перелетев  в другую страну на  самолете компании.

Другими словами, полномочия определяют то, что  лицо, занимающее какую-то должность, имеет  право делать.  Власть определяет, что оно действительно может  делать. Способы использования власти могут оказаться положительное  или отрицательное  воздействие  на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых  случаях эти пределы изменяют  характер полномочий, которые  проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как  линейные  и аппаратные полномочия, причем  оба  типа  могут применяться  в различных  формах.

Линейные  полномочия – это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать  в     определенных  вопросах без согласования с другими руководителями в тех  пределах, которые установлены организацией , законом или обычаем.

Например, директор, обладающий полными линейными  полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может иметь  право принимать  решения, каких специалистов следует  принимать  на работу, какой оклад  должен устанавливаться  для каждой должности, а также  выбирать руководителей  подразделений и устанавливать  цели фирмы.  Аналогичным образом, управляющий по сбыту может  обычно принимать  окончательное решение  по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой для  каждого торгового агента, по вопросу. Какие торговые  агенты будут  обслуживать определенных клиентов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии  называется  скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис.1.5. В большинстве организаций все основывается на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Рисунок 1.5.  Цепь команд.

Согласно  классической  теории организации, с выводами которой по данному  вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться  сверху вниз.  Последовательность разработки  организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале руководители должны  осуществить  разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие   задачи, - а потом составить конкретные  правила.

Таким образом, последовательность  действий следующая:

1. Деление организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных  должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать  специализацию и избежать перегрузки  руководства.
3. Определение должностных обязанностей, как   совокупность  определенных задач и функций и поручение их   выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи  и закрепляет  их за  непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся   в итоге разработки организационная  структура – это не застывшая  форма,  подобная  каркасу здания. Поскольку  организационные структуры  основываются на планах, то существенные    изменения в планах могут потребовать  соответствующих изменений в  структуре. И в самом деле, в  действующих организациях  к процессу изменения организационной  структуры  следует относиться как к  реорганизации, т.к. этот процесс, как все  функции  организации, бесконечен. В настоящее  время успешно функционирующие  организации регулярно оценивают  степень адекватности своих  организационных  структур и  изменяют их так, как  этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе   планирования и контроля.

3. Сущность  управления персоналом, основы кадровой политики. [1],[2],[10],[17],[25],[37]

Реализация целей и задач  управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с  персоналом. Кадровая политика – это  целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который  наилучшим образом способствовал  бы совмещению целей и приоритетов  предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может  быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

• сокращать штат или сохранить его, и если да, то каким путем;
• обучать сотрудников за счет предприятия или искать уже подготовленных сотрудников;
• увеличивать число сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования.

При  выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и  внутренней среде предприятия, такие  как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

• Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.;
• кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия;
• кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия;
• кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к каждому сотрудники компании.

Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, основанной на формальном подходе и приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

Кадровая политика носит общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать  возможности предприятия, реагировать  на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем., и обладать следующими свойствами:

• Связь со стратегией
• Ориентация на долговременное планирование.
• Значимость роли кадров.
• Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.