Опыт и достижения японского менеджмента

На американском предприятии  обучение людей осуществляется большей  частью не на рабочем месте, а в  центре подготовки кадров. Фактически не применяются ротации.

Вместе с тем принес плоды курс на поощрение внутрифирменной  кооперации. Введена система регулярной передачи на рабочие места телеинформации по всем основ направлениям деятельности фирмы. Постоянно проводятся встречи президента с группой работников, формируемые по методу случайной выборки. Функционируют «кружки участия», которые занимаются как качеством, так и многими другими вопросами совершенствования производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции.

С большими трудностями  в применении японских подходов к управлению фирма «Нисан» столкнулась в Испании и Мексике. На мексиканском предприятии удалось более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично для Японии. Вошли в практику единая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо недавно созданных кружков рационализации, продвижения не видно.

В обеих странах серьезным  сдерживающим фактором являются отношения с профсоюзами, которые ничуть не меняются на японский манер. В Мексике найм работников осуществляется по рекомендации профсоюза. Уровни заработной платы, определяемые по результатам ежегодных переговоров, неоднократно пересматриваются в течение года – прежде всего ввиду высокого уровня инфляции в стране. Обычным явлением стали забастовки. По соглашению с профсоюзом классификацией предусмотрено порядка 50 видов работ. Зарплата увеличивается и с выслугой лет, но при этом отсутствуют принятые в Японии индивидуальные оценки. Ротаций не осуществляются.

На испанском предприятии  профсоюз, по японским оценкам, более  гибок в вопросах наймах, но жестоко  контролирует зарплату и рабочее  время. В целом ни в Мексике, ни в Испании желательного для японцев гибкого управления, основанного на ротациях, совмещении стандартных и нестандартных операции, всеобщем контроле над качеством, не получается, как не удается добиться и широкого конструктивного взаимодействия с работниками.

Пожалуй, наименьших успехов  в деле распространения своего опыта управления за рубежом японские фирмы достигли в Германии

1. Найм осуществляется в подавляющем большинстве случаев на рынке труда. При этом 84,4% опрошенных фирм помещают объявления о вакансиях в газеты; 33,8% пользуются услугами немецких государственных учреждений, ответственных за обеспечение занятости. Внутрифирменное обучение и переподготовку осуществляют лишь 18,2% компаний; 82,7% оказывают финансовую поддержку работникам для обучения и повышения квалификации вне фирмы.

2. Большинство фирм активны в области социальной поддержки работников – от оплаты стоянки автомобиля до пенсионных выплат. В частности, как и  немецкие, опрошенные компании оказывают финансовую помощь своим работникам для приобретения имущества. Организацией досуга, туризма, культурно-спортивных мероприятий среди них занимаются 55,5%. Важно, однако, отметить, что это не результат привнесения японского опыта, ибо в данном вопросе сложившимся в Японии и в ФРГ принципиальные подходы совпадают.

3. Взаимоотношения фирмы и работников, рассчитанные на длительный найм, например, долговременные программы служебного продвижения и профессионального роста, отмечены лишь в 7,6% опрошенных фирм. Деятельность малых групп и традиционные приемы японского менеджмента, используемые для создания атмосферы равенства и единства работников, получили распространение только в 20% фирм.

4. Существенно, что 67,7% фирм активны во всем, что касается информирования работников, 31,1% широко привлекают немецких служащих к участию в планировании.

5. Среди опрошенных фирм 84,4% удовлетворенны трудовой мотивацией.

В целом результаты явно говорят о том, что японские предприятия  в ФРГ управляются большей частью «по-немецки». Далеко не последнюю роль играет тот факт, что сам немецкий менеджмент доказал свою высокую эффективность, что компании ФРГ в основном умеют находить собственные решения проблем мотивации и внутрифирменного взаимодействия.

В Великобритании главным  камнем преткновения для японцев  явились утвердившиеся среди  менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой «Это не моя работа». Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнить функцию, не оговоренную условиями контракта.

Реальные же достижения в распространении японских методов  на английской почве таковы.

В ряде компаний более  или менее прижились «кружки качества»,  их имеют, в частности, такие известные фирмы, как «Ягуар карс», «Роллс-ройс», «Мэй энд Бейкер», «Веджвут» и д.р. Согласно специальному обследованию японских предприятий в Англии, на них утвердилась практика создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают самый широкий круг вопросов, включая корпоративную стратегию. Фирмы, где действуют такие комитеты, как правило, заметно улучшают показатели в деле преодоления текучести и абсентеизма.

Ни одна японская компания в Великобритании не принимала на себя обязательств о длительном найме  работников. Многие, однако, последовательно  выдерживают линию отказа от увольнений. От занятых требуют активного  содействия инновационной деятельности компании. Разрабатываются и реализуются долговременные программы развития профессиональной карьеры работника внутри фирмы. Как на японских предприятиях, так и в самих английских компаниях стали распространяться, особенно для конторских служащих, гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценок трудового вклада и с учетом выслуги лет. Решающую роль при этом, как и в Японии, все чаше играет оценка непосредственного руководителя. Такой подход потребовал значительных организационных изменений – в частности, создания по японскому опыту сильных централизованных подразделений по управлению кадрами (аналогичные сдвиги отмечены в ФРГ и Швеции).

В тоже время малые  группы, мотивированная ответственность  работающих на линии за качество, контроль над производственно-технологическим процессом, выполнение нестандартных операций приживаются на британской почве пока что в органичных масштабах. По оценкам японских менеджеров, для этого требуется весьма длительный промежуток времени.

Выборочное обследование японских промышленных предприятий во Франции показало, что отсутствие работника на рабочем месте у них встречается чаше, чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое реже, чем в среднем во французской промышленности. Процент бракованных изделий – примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести кадров близки к нулю. Достигнут прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку широкого круга разнообразных производственных навыков и групповую работу. Производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм.

Что касается самих французских  компаний, то здесь эксперименты с  японскими методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение  работников к заинтересованному участию в делах фирмы и «децентрализация» отношений с профсоюзами. Размышляя о применимости японских методов, французский исследователь Беркович отмечает, что «торг» между предпринимателями и наемными работниками перемещается с общенационального уровня в фирмы, фабрики, цеха, предприятия обслуживания. Переговоры концентрируются в основном на специфических проблемах труда и повседневной жизни, причем к ним все реже имеют отношение общенациональные и отраслевые профсоюзы. Менеджеры могут удовлетворять требования нанимаемых на работу, не будучи связанными контрактными соглашениями. Беркович считает, что эта тенденция к «фирменному юнионизму» характерна для всей Европы, хотя еще и не соответствует японским стандартам.

Строго говоря, само принятое на Западе понятие «торг» между фирмой (менеджерами) и наемными работниками не отражает реалий «управления по-японски». В японском варианте речь идет скорее о партнерах, которые ищут взаимоприемлемое решение, прежде всего в общих интересах корпорации. Существенно при этом, что партнеры связанны тысячами нитей, как в области управления, так и в жизни вообще.

В перспективе, однако, много  здесь, быть может окажется нечуждым и для Франции.

Так, французский Центр  молодых менеджеров (CSP) уже выступил с идеей советов фирм, где выбранные представители рабочих и управляющих могли бы обсуждать вопросы менеджмента, производства, инвестиций, планирования. При этом, согласно концепции Центра, рабочие должны нести и ответственность за исполнение решений, принимаемых на основе консенсуса.

Все большее число  французских менеджеров высокого уровня, согласно опросам, стремиться преодолевать барьеры внутрифирменной иерархии и идти, к примеру на обновление технологических процессов только после консультации со всеми людьми, которые предполагаемые изменения непосредственно затрагивают. При этом нередко приходится преодолевать сопротивление подразделений, ответственных за НИОКР. И руководителей, которые видят в такого рода шагах посягательство на свои права, сомнения в их знаниях и компетентности или пустую трату времени. Что касается самих рабочих, то на первых порах они часто опасаются, что таким путем высшее руководство пытается всеми правдами и неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда без какой-либо весомой компенсации. В дальнейшем, однако, отношения к таким переменам становятся, как правило, все более конструктивными. Обычно изменения в управленческих методах влекут за собой и большее внимание фирм к вопросам не только работы, но и повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества в управлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкое распространение внутри фирмы информации о разных сторонах ее деятельности, а не на информационную монополию менеджеров как одну из важнейший основ их авторитетной власти.

Внедрение японской практики управления в странах Востока  сталкивается со сложностями нового порядка, чем на Западе. Характерным  примером этому может служить  Сингапур. Здесь у японских компаний возник целый ряд проблем, прежде всего в отношениях с местными менеджерами и квалифицированными работниками. Одна из основных причин этого состоит в том, что здесь фактически все ключевые сингапурские менеджеры и специалисты неудовлетворенны ни темпами, ни масштабами своего служебного продвижения. Отрицательную реакцию встречает у них и система роста зарплаты с выслугой лет. Принятые в Японии методы внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма, поскольку от сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять же замедляет служебное продвижение и развитие карьеры. Японские методы индивидуальной оценки работников здесь за частую воспринимают негативно из-за расплывчатости критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, в большинстве своем стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев). Сами японцы объясняют возникшие проблемы недостатком опыта и профессиональной подготовки национальных кадров и трудностями достижения взаимоотношений между начальником и подчиненным.

2.3 Японский  менеджмент в России.

Японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций. Успешное внедрение японской системы управления наблюдается также в США и Европе. В частности, создание групп совершенствования производства, постоянный контроль за производственным процессом со стороны самих работников, активный обмен информацией менеджеров с рядовым персоналом.

Переход России от командно-административной системы к рыночной экономике поставил на повестку дня важный вопрос о выборе пути экономического развития и выдвинул задачу формирования российского менеджмента. До недавнего времени западная модель экономического роста была господствующей и приоритетной при выборе пути экономического развития. Перенесенная на российскую почву, она не дала желаемых результатов. Более того, выявила ряд негативных последствий и кризисных явлений, таких как падение производительности и уровня жизни населения. Изучение опыта Японии, прошедшей путь от послевоенной разрухи к развитому капиталистическому обществу не только представляет научный интерес, но и в определенной мере может помочь в поиске путей выхода из сложной ситуации, сложившейся в экономике России.

Японская модель, по-видимому, более благоприятна для нашей страны, так как она в большей степени отвечает особенностям российской истории, культуры, национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).

Попытки пересадить на российскую почву ростки японского опыта в сфере труда и управления производством предпринимались не раз и не два. К сожалению, позитивных результатов было немного, поскольку социалистическая экономика отторгала с порога почти все, не отвечающие ее идеологии, новации. Тем не менее в начале 90-х годов усилиями Российского и Японского центров производительности труда на ряде швейных отечественных предприятий все же удалось запустить механизм, повышающий эффективность труда. Так, например, существуют разительные перемены в АО "Первомайская заря", где используются японские подходы к организации производства. На предприятии были организованы так называемые проблемные группы, в круг рассматриваемых вопросов которых вошли почти все сферы деятельности: повышение конкурентоспособности продукции, снижение уровня брака, стимулирование персонала, снижение издержек. Японские подходы к организации производства, примененные в АО "Первомайская заря", значительно повысили эффективность труда и позволили выжить предприятию в нелегких экономических условиях.

По мнению специалистов, в России могли бы укорениться  и другие, не менее эффективные  трудовые и социальные технологии из Японии, тем более что методы решения  проблем занятости, социального  обеспечения, подготовки кадров, заимствующиеся из западных стран, не всегда отвечают нашим традициям и экономическим реалиям. Это внимательное отношение к работникам; осознание не только своих интересов, но и интересов общества; регулярное повышение квалификации, социальный характер управления,  Акио Ковато считает возможным и нужным использование в российской экономике таких японских приемов и методов, как четкое управление производством "канбан" и разделение информации среди сотрудников среднего уровня для исключения монополизации информации.