Главным фактором, который обеспечивает
фирме преимущество, основанное на ресурсах,
является невозможность его имитации.
Причем наиболее эффективным препятствием
на пути имитации является культура
Школа
культуры исходит из того, что главной задачей
стратегического управления является
формирование внутриорганизационной
культуры, развитие идеологии для всего
персонала компании в целом, вовлечение
каждого работника в создание сильной
конкурентоспособной организации.
7. Школа
внешней среды в теории стратегического
управления
Основатели: М. Ханн, Дж. Фримен, У. Эстли,
К. Оливер
Школа внешней среды объединяет зарубежных
исследователей, которые отводят организации
пассивную роль, заключающуюся в реакции
на происходящие во внешнем окружении
события. По их мнению, формирование стратегии
представляет собой некий процесс отражения.
Эта школа дает общее представление о
процессе формирования стратегии, раскрывая
особую роль внешнего окружения, под которым
понимается определенный набор неких
«внешних сил», не являющихся организацией.
По своему содержанию школа внешней среды
основывается на «теории ситуационных
факторов», которая описывает взаимосвязи
между конкретными измерениями окружения
и определенными признаками организации.
В качестве важнейших принципиальных
положений школы внешнего окружения можно
назвать следующие:
1. Внешнее окружение организации
рассматривается как главный
элемент процесса формирования
организационной стратегии.
2. Организация должна адекватно
реагировать на изменения внешнего
окружения.
3. Руководство организации рассматривается
как пассивный элемент стратегического
процесса, главной задачей которого
является обеспечение адаптации
организации к действию внешних
сил.
Вместе с тем существенным недостатком
теории ситуационных факторов применительно
к стратегическому управлению можно считать
то обстоятельство, что описание характера
изменений внешнего окружения является
весьма абстрактным и расплывчатым, а
стратегию развития фирмы следует формировать
исходя из определенных позиций (установок).
Школа
внешней среды утверждает, что стратегическое управление
— это не столько управление ситуацией,
сколько реагирование на нее, организации
отводится пассивная роль.
Задача
организации: реагировать на события, происходящие
во внешнем окружении. Фирма практически
не имеет стратегического выбора, не свободна
в своих решениях. Среда трактуется как
совокупность неопределенных внешних
сил. Среда толкает фирму в определенную
нишу, где фирма вступает в конкурентную
борьбу с подобными организациями. Адаптация
к среде может выступать как изоморфизм,
то есть стирание различий. В организациях,
функционирующих в похожей среде, устанавливаются
похожие структуры и порядки, одинаковые
защитные механизмы. Принудительный
изоморфизм — нормы, правила, регулирующие поведение
(законы, стандарты). Подражательный
изоморфизм состоит в заимствовании и имитации,
копировании подходов конкурентов (бенчмаркинг). Нормативный
изоморфизм связан с профессиональной компетенцией
(например, выпускники юридического факультета,
поступающие работать в разные фирмы,
используют полученные знания и образцы,
что приводит к некоторой стандартизации
договоров, выпускники-маркетологи, поступая
на работу, используют полученные на занятиях
шаблоны действий, что приводит к одинаковым
подходам организаций к маркетингу).
Стратегический
процесс: пассивный, продиктованный извне, стратегия
— адаптация.
Основные
посылки:
1) внешнее окружение является
основным фактором, влияющим на
процесс создания стратегии;
2) организация должна адекватно
реагировать на внешние факторы;
3) главная задача руководства
— обеспечить адаптацию.
- 8. Школа конфигурации
в стратегическом управлении
Основатели: П. Хандавалла, Д. Миллер,
П. Фризен, Р. Майлз
школа
конфигурации (Д. Миллер, П. Хандвалла и
др.) рассматривает стратегическое управление
как деятельность по переводу организации
из одного стабильного состояния в другое
в соответствии с изменениями условий
бизнеса. Главная цель стратегического
управления, по мнению адептов этой школы,
состоит в обеспечении стабильной деятельности
организации. Основное внимание в данной
школе уделяется вопросам реализации
стратегии, теории и практики переходных
процессов в организации.
Школа конфигурации стратегического
управления основывается на двух важнейших
положениях - конфигурации и трансформации.
Причем под конфигурацией понимаются
устойчивые структуры и внешнее окружение,
а под трансформацией - процесс разработки
стратегии развития фирмы. Процесс разработки
стратегии имеет своей основной целью
изменение ориентиров деятельности организации,
результирующие стратегии призваны стабилизировать
ее движение в выбранном направлении.
Школа конфигурации стратегического
управления описывает последовательную
реализацию стратегии внутри устойчивых
состояний, нарушаемых действием случайных
факторов. Для этих целей в рамках рассматриваемой
школы, во-первых, анализируется взаиморасположение
различных измерений организации в определенных
условиях; во-вторых, рассматривается
временная последовательность смены различных
состояний развития организации. Вместе
с тем достижение стабильного состояния
организации предполагает наличие устойчивой
схемы поведения.
В качестве принципиальных положений
школы конфигурации стратегического управления
следует назвать такие:
1. Любая организация на протяжении
достаточно длительного периода
времени может быть описана
как некая устойчивая конфигурация
ее составных частей, т. е. принимает
четко определенную форму структуры,
что, в свою очередь, обусловливает ее
поведение и присущий ей набор стратегий.
2. Периоды стабильного развития
организации прерываются скачками
в иную конфигурацию.
3. Чередование периодов устойчивого
состояния конфигурации и переходного
процесса трансформации постепенно
выстраивается в определенную
последовательность (концепция жизненных
циклов организаций).
4. Основной целью стратегического
управления является поддержание
стабильности организации на
относительно продолжительных отрезках
времени, т. е. обеспечение управления
процессом перехода и сохранение
жизнеспособности организации.
5. Содержание процесса формирования
стратегии развития организации
предполагает разработку концепций
или формальное планирование. При
этом обязательным условием является
своевременность предпринимаемых
действий и их адекватность.
6. Результирующие стратегии принимают
формы планов или схем, которые
на протяжении определенного
периода времени поддерживают
себя сами.
Представители школы конфигурации стратегического
управления предложили выделить определенные
стадии, или этапы, в развитии организации:
- стадия развития;
- стадия стабильности;
- стадия адаптации;
- стадия борьбы;
- стадия революции.
Кроме того, исследователи определили
основные схемы, по которым с течением
времени определенные стадии развития
организации сменяют друг друга:
-периодические встряски, когда
длительные периоды стабильности
время от времени сменяются
«революционными потрясениями»;
-сдвиги туда-сюда, когда периоды
адаптированной конвергенции в
стабильную среду
сменяются стадиями борьбы за осуществление
изменений;
-жизненные циклы, когда стадию
развития сменяет стадия стабильности
и т. д.
- регулярный процесс, когда организация
находится в более или менее
постоянном процессе адаптации.
Большинство представителей школы конфигурации
рассматривают перемены в организации
как квантовый скачок, который означает
одновременное изменение множества организационных
компонентов. Причем при квантовом скачке
изменения являются «революционными»,
т. е. мгновенными. Такой подход предполагает,
что организации поочередно устраняют
силы, которые противостоят то изменениям,
то последовательному выполнению действий.
Другими словами, организация фактически
предпринимает попытку совершить скачок
в новое устойчивое положение, с новым
набором стратегий, структур и принципов
культуры, т. е. с новой конфигурацией.
Размещено
Глава 2. Опыт фирмы
«Toyota» в применении идей школы культуры.
Примером эффективного использования
школы культуры служит фирма «Toyota». С момента
основания «Toyota» их основной принцип —
приносить пользу обществу, производя
продукты и услуги высокого качества.
Практика ведения бизнеса на основе этого
принципа сформировала ценности, убеждения
и методы работы, которые позволили фирме
добиться конкурентного преимущества.
Совокупность этих методов работы и ценностных
ориентаций менеджмента и представляет
собой подход Toyota. Условиями успеха «Toyota»
в достижении поставленных целей являются
приверженность руководства определенным
принципам, составляющих подход «Toyota»,
соответствующая подготовка кадров и
производственная культура. Принципы
можно сгруппировать в четыре раздела:
Раздел I: Философия долгосрочной
перспективы Принцип 1. Принимай управленческие
решения с учетом долгосрочной перспективы,
даже если это наносит ущерб краткосрочным
финансовым целям.
Раздел II. Правильный процесс
дает правильные результаты Принцип 2.
Процесс в виде непрерывного потока способствует
выявлению проблем (например, создавая
поток движения изделий или информации
и налаживая связей между процессами и
людьми, чтобы любая проблема выявлялась
немедленно). Принцип
3. Используй систему вытягивания, чтобы
избежать перепроизводства. (используется
система «точно вовремя», минимизируются
складские запасы и незавершенное производство).
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно:
работай как черепаха, а не как заяц. (устранение
перегрузки людей и оборудования и сглаживание
неравномерности графика производства
ради избегания авралов и простоев). Принцип
5. Сделай остановку производства с целью
решения проблем частью производственной
культуры, если того требует качество.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа
непрерывного совершенствования и делегирования
полномочий сотрудникам (повышает слаженность
работы, делает выход продукции более
равномерным, накопление сотрудниками
опыта). Принцип
7. Используй визуальный контроль, чтобы
ни одна проблема не осталась незамеченной.
Принцип 8. Используй только надежную,
испытанную технологию (надо отклонять
или изменять технологию, которая идет
вразрез с культурой и может нарушить
стабильность, надежность или предсказуемость).
Раздел III. Добавляй ценность
организации, развивая своих сотрудников
и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые
досконально знают свое дело, исповедуют
философию компании и могут научить этому
других. Принцип 10.
Воспитывай незаурядных людей и формируй
команды, исповедующие философию компании
(необходимо создавать сильную, стабильную
производственную культуру с долговечными
ценностными ориентациями и убеждениями,
которые разделяют и принимают все). Принцип
11. Уважай своих партнеров и поставщиков,
ставь перед ними трудные задачи и помогай
им совершенствоваться. Раздел IV. Постоянное
решение фундаментальных проблем стимулирует
непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации,
надо увидеть все своими глазами (в основе
твоих размышлений и рассуждений должны
лежать данные, которые проверил ты сам).
Принцип 13. Принимай решение не торопясь,
на основе консенсуса, взвесив все возможные
варианты; внедряя его, не медли.
Принцип 14. Станьте
обучающейся структурой за счет неустанного
самоанализа и непрерывного совершенствования
(необходимо оберегать базу знаний об
организации своей компании, не допускать
текучести кадров, следить за постепенным
продвижением сотрудников по службе и
сохранением накопленного опыта). Ярким
примером действенности принципов Toyota
может служить история совместного предприятия
Toyota и GM – компании NUMMI. Это был первый
завод Toyota за рубежом, и компания не хотела
работать без партнеров. Toyota согласилась
обучить GM принципам своей производственной
системы. Toyota предложила организовать
производство в соответствии с принципами
подхода Toyota на старом заводе GM. Сначала
местные рабочие приняли идеи японцев
в штыки. Они считали, что идеология компании
состоит в том, чтобы заставить их трудиться
на износ, что ничего кроме наращивания
производства японские менеджеры от них
не ждут. К тому же, завод, на котором располагалось
производство, славился своим воинственным
профсоюзом, который мог запросто застопорить
работу совместного предприятия Toyota и
GM. Руководство GM предлагало «поставить
профсоюз на место». Однако, вопреки ожиданиям,
руководство Toyota не собиралось подавлять
деятельность профсоюза. Напротив, они
решили привить лидерам профсоюзного
движения культурные ценности Toyota, изменить
их мнение о компании с негативного на
благоприятное. В GM это вызвало удивление.
Кое-кто из тех, кто занимался отношениями
с профсоюзами, советовали не делать этого.
Но тойотовцы решили рискнуть. Они понимали,
что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой
комитет состоял из прирожденных лидеров.
Менеджерам предстояло изменить их мнение
и их позицию. На три недели они отправили
цеховой комитет в Японию. Представители
профсоюза своими глазами увидели, что
такое производственная система Toyota. Они
вернулись обращенными в новую веру и
убедили скептически настроенных рабочих,
что производственная система Toyota не так
уж плоха. Так было завоевано доверие рабочих.
Спустя какое-то время, старый завод, который
вновь открыли в 1984 году, превзошел все
заводы GM в Северной Америке по производительности,
качеству, размерам площадей и оборачиваемости
запасов. В1987, 1988годах у GM были проблемы
с продажей модели Nova и заказы заводу были
урезаны. Компании пришлось сокращать
производство, и задействовать лишь около
75% мощностей, но никто не был уволен. Toyota
создала группы, которые занимались повышением
квалификации, и нашли для людей другую
полезную работу. Из всего, что они сделали
в компании NUMMI, это был самый важный шаг
для укрепления доверия. Когда в GM ознакомились
с принципами Toyota поближе, они стали относиться
к NUMMI скорее как к учебной лаборатории.
Сотни руководителей, менеджеров и инженеров
General Motors приходили сюда для того, чтобы,
ознакомившись с ними, вернуться в GM другими
людьми. Таким образом, «глобальная производственная
система» GM является точной копией производственной
системы Toyota. К сожалению, для того чтобы
усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось
около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась
к ним всерьез, ей понадобилось еще пять
лет, чтобы понять, что такое повышение
эффективности и качества в масштабах
компании. Тут может возникнуть вопрос:
«Зачем Toyota обучать вожделенной системе
бережливого производства своего основного
конкурента, GM?» У Toyota было достаточно
оснований для создания этого совместного
предприятия. И одним из них было то, что
в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась
GM в процессе производства. Помогая GM вывести
производство на новый уровень, Toyota помогала
обществу и людям и способствовала созданию
высокооплачиваемых рабочих мест для
американцев. Руководители Toyota высшего
ранга говорят, что США помогли Японии
восстановить промышленность после Второй
мировой войны и они хотят отплатить добром
за добро. Это не пустые слова и не наивный
идеализм. Они действительно так думают.
Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она
идет на изменения? Далеко не всегда. Является
ли ее подход новаторским? Безусловно.
В этом смысле сама Toyota работает по принципу
«и при этом», о котором говорил Судзуки:
не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне
взвешивай последствия своих решений
и при этом действуй энергично и напористо,
чтобы победить конкурентов, предлагай
рынку исключительную продукцию высочайшего
качества и ломай стереотипы. Таков подход
Toyota. Такова ее культура.
Заключение
Из всех перечисленных выше
школ, на мой взгляд, основной вклад в развитие
теории стратегического управления внесла
школа планирования и ее основатель И.
Ансофф. Представителями данной школы
были разработаны основные методы стратегического
планирования, рекомендации по выбору
стратегий. Кроме того, в отличие от большинства
других школ, в данном учении выбор стратегии
представляет собой научный процесс, основанный
на грамотном и всестороннем исследовании
окружающей среды, проведении стратегического
анализа и использовании наглядных инструментов
выбора стратегии – матриц стратегического
планирования. Тем не менее, все школы стратегического
менеджмента прошли свои оригинальные
пути развития. Поэтому каждая из них предлагает
свой уникальный подход на выработку стратегии
развития фирмы. Для достижения наилучшего
результата в этом деле необходимо использовать
как можно больше методов предлагаемых
школами, не приуменьшая и преувеличивая
значения какой-нибудь одной из них. Подводя
итог, хотелось бы отметить, что практика
бизнеса показала: не существует стратегии,
единой для всех компаний, как и не существует
одного универсального стратегического
управления. Любая компания уникальна
в собственном роде, и процесс выработки
стратегии для каждой компании уникален,
так как он зависит от позиции компании
на рынке, динамики её развития, её потенциала,
поведения конкурентов, черт производимого
ею продукта либо оказываемых ею услуг,
состояния экономики, культурной среды
и еще многого другого. В то же время есть
ряд основополагающих моментов, которые
разрешают говорить о неких обобщенных
принципах воплощения стратегического
управления.
Библиография
1.Ансофф И. Стратегическое управление.
- М.: Экономика, 2006
2. Дж. Барни «Организационная
культура: может ли она быть источником
устойчивого конкурентного превосходства?»,1986
3. Винокуров В.А. Организация
стратегического управления на предприятии.-М.:
АОЗТ «Центр экономики и маркетинга»,
2004
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента.
- М.: ДеКА, 2001
5. Джеффри К. Лайкер «Дао Toyota:
14 принципов менеджмента ведущей компании
мира»
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Базы менеджмента - М.: Дело,2007
7. Минцберг Г., Альстренд Б «Школы
стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с.