Организации и управление ими

  Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

  Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

  Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

  Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

  Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям .

  В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации -- в «сегодня».

  В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность .

б) Индивидуалистская  организация 

  Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

  Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам.

  Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации  становится личность. Все в организации  начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под  человека, под его способности  и мотивированность проектируется  или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой  эффективность означает то, насколько  удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации  в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность  таких организаций очень высокая.

  В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

  Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

  В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

  Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

4. Органический тип структур управления

  Большинство  специалистов видят в органическом  подходе будущее и продолжают  усиленно критиковать механистический  подход. Однако руководители должны  принимать во внимание специфические  условия, в которых действует  конкретная организация, и на  этой основе делать окончательный  выбор.

а) Проектная  структура управления:

   Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектный разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс  невозможен без органического включения НИОКР  в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование  новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами: 

• целостный характер деятельности, 
• участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;        

• четко сформулированный конечный результат деятельности;

• ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. 

  Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов,  в том числе и по управлению.       '

  Руководитель  проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придаётся умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем. Представленная на рис. 7  типичная проектная структура используется при разработке крупных проемов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

  Если  проектная группа небольшая, она  может состоять из временно откомандированных  работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют  за собой все важнейшие функции  по управлению персоналом. При этом члены  проектной группы  могут  работать в проекте неполны рабочий  день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко  приводит к появлению проблем  распределения функций и ответственности  между 2 руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной  группы) переходят в новую команду  или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются).

 Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения  ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и  другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой коопераций между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных  ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации. 
 
 
 

Рис.7. Типичная проектная структура управления 

б) Бригадные  структуры работ и управления

  Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа  структур. Ее основу составляет групповая  форма организации труда и производства. Известно, что бригады существуют давно, но только в последние годы появилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциалу. Среди важнейший факторов отметим три:

• ускорение процессов обновления продукции и технологий;
•      ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;
•      повышение требований к качеству  обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.  

 Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы. 

  Во-первых, это автономная работа бригад, в  состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

  Во-вторых, это самостоятельное принятие решений  и координация работ внутри бригад и с другими группами. 

Третий  принцип провозглашает замену жестких  связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами)

Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта  регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путем ротации).

  Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так  и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы  - взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей - предопределяет новую роль руководителя; который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью  его концентрации. Это обеспечивает сокращение  времени на транспортировку, снижает 
запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала. 

  Следствием  группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение  ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат, резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодной сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но организации целом.

  Распространение бригадных структур за рубежом стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления особенно на среднем уровне. На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и  высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и способы их решения и не, нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, число которых до этого резко росло.