Организационная культура как важный фактор эффективности организации

Однако, автор считает, что для поддержания постоянного успеха любой фирме необходимо развиваться и совершенствоваться. В процессе исследования организационной культуры компании ИКЕА автор обратил внимание на то, что между работниками существует жесткая конкуренция. Разумеется, начальство использует такой подход с целью увеличения производительности труда.

 Тем не менее, на взгляд автора, применяя подобный метод на практике, нужно быть весьма  осторожным, т.к. между здоровой и нездоровой конкуренцией есть тонкая грань, при нарушении которой может возникнуть обратный эффект. Сотрудники в погоне за личным успехом, будь то премия, повышение по службе или увеличение заработной платы, могут начать «вставлять палки в колёса» своим коллегам. Это может проявляться в неприятии и неоказании помощи в адаптации новым членам коллектива, в неоказании содействия в решении каких-либо вопросов, нарушении коммуникации внутри компании.

 В свою очередь,  всё вышеперечисленное скажется на межличностных отношениях внутри коллектива, психологической атмосфере и, конечно, на производительности труда, как отдельных работников, так и фирмы в целом.

Таким образом, по мнению автора, не стоит стимулировать жёсткую конкуренцию среди сотрудников, конкуренция, безусловно, должна присутствовать, но в ограниченных масштабах.

К тому же автор убежден, что руководство любой компании и компании ИКЕА в том числе, перед тем как применять механизм конкуренции обязательно должно обратить особое внимание на людей, которых атмосфера конкуренции вгоняет в стрессовые условия и демотивирует. Важно учитывать, что такие люди могут являться высококвалифицированными специалистами и ценными сотрудниками.

К ним относятся:

• вдумчивые люди, тщательно анализирующие с разных сторон обстоятельства и собственные действия, сомневающиеся в их правильности, перепроверяющие информацию;
• чувствительные люди, эмоционально переживающие трудные ситуации;
• люди, ориентированные на сплочение, сотрудничество, партнерство, единство, общность;
• люди, недостаточно уверенные в себе, способные эффективно работать в психологически комфортных условиях, но не в условиях соперничества;
• люди, которым от природы свойственно дефензивное поведение, то есть те, кому в конфликтной ситуации привычнее уступать.

Как правило, в компании обычно есть все эти типы людей, и, следовательно, разжигание конкурентной борьбы может просто "разорвать" коллектив, ведь одни сотрудники будут энергично рваться в бой, а другие чувствовать дискомфорт и напряжение.

Для профилактики поддержания  эффективной организационной культуры, а также её коррекции, я могу порекомендовать  компании IKEA регулярно проводить тренинги сплочения коллектива для улучшения психологического климата внутри компании.

Большего эффекта можно  достичь путём сочетания групповой  психологической работы с индивидуальной, т.к. жесткая конкуренция, которую  мы наблюдаем в компании IKEA, может быть напрямую связана с личностными особенностями отдельных сотрудников, например, повышенной амбициозностью, чрезмерным стремлением к лидерству и т.п.

В итоге, усовершенствованная  с помощью выше предложенных автором  методов организационная культура IKEA будет способствовать повышению эффективности и успешности всей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В своей курсовой работе автор рассмотрел трактовки сущности организационной культуры на разных этапах развития жизни общества, обосновал значение, которое играет организационная культура на предприятии и то, как она влияет на эффективность ее деятельности, изучил содержание основных компонентов организационной культуры. В качестве примера автор исследовал шведскую компанию ИКЕА, имеющую эффективную и крепкую организационную культуру, которая является одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Фирма не может функционировать, если её работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данной фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в  большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Организационная  культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание  и управление организационной культурой  со стороны менеджеров.

         В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций.

         Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Однако, научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1.  Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004.

2.  Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. / Под ред. В.А. Трайнева. – М.: Дашков, 2002.

3.    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2001.

4.    Грошев И.В. Организационная культура. – М.: Юнити, 2004.

5.  Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджеология деловых культур: Материалы Международной научной конференции. 16-17 сентября 2003 года / Отв. ред. В.М. Юрьев. – Тамбов: ТГУ, 2003.

6.    Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру- Добрая книга, 2006.

7.  Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006.

8.    Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR Изд-во: МарТ, 2003.

9.   Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд.: Альфа-пресс, 2005.

10.   Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2002.

11. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005 г.

12.   Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2001.

13.  Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. – 2000.

14.  Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. – 2004.

15.    Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005

16.  Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 2003, №5, с. 12-23.

17. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2003.

19. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг, 2004

20.    Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.

21.   Торекуль С.А. «Сага об ИКЕА» 2006 г.

22. http://ru.wikipedia.org/wiki/

23. http://www.ikea.com/

 

 

Приложение

 

Таблица 1. Определения понятия  «организационная культура»

№	Автор	Сущностное понимание
1	Э. Джакус  (1952 г.)	Культура предприятия  — это вошедший в привычку образ мышления и способ действия, который в боль шей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
2	Л. Эллрилж, А. Кромби  ( 1974 г.)	Под культурой организации  следует пони мать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
3	К. Голд (1982 г.)	Корпоративная культура - это  уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что  отличает её от всех других в отрасли.
4	М. Пакановский и Н.О. Доннел-Тружиллио (1982 г.)	Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем  она является.
5	В. Сате (1982 г.)	Культура представляет собой  набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.
6	Э.Шайн (1985 г.)	Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный  группой для того, чтобы научиться  справляться с проблемами внешней  адаптации и внутренней интеграции.
7	Г. Морган (1986 г.)	Культура в метафорическом смысле - это один из способов осуществления  организационной деятельности посредством  использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые  направляют деятельность предприятия  в нужное русло.
8	К. Шольц  (1987 г.)	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет  поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
9	Д.Дреннан (1992 г.)	Культура организации - это  всё то, что для последней типично: её характерные черты, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.
10	П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс  (1993 г.)	Культура - это общие для  всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
11	Э. Браун  (1995 г.)	Организационная культура - это набор убеждений, ценностей  и усвоенных способов решения  реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
12	Д. Мацумото ( 2002 г.)	Организационная культура —  динамическая система правил, разделяемых  членами организации. Такие правила  включают в себя разнообразные психологические  конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение.
13	А.В. Карпов ( 2004 г.)	Организационная культура —  совокупность норм, правил, обычаев  и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения  работников, согласующиеся со стратегией организации.
14	Соломанидина Т.О. (2007 г.)	Организационная культура —  социально духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

 

 

 

 

 

Таблица 2. Интерпретация ценностей

Ценность	Интерпретация
Безопасность	Безопасность может  выражаться и в стремлении  сохранить коммерческую тайну,  и в заботе о сохранении  организации, и в обеспечении  не вредных и не опасных  условий труда.
Благополучие	нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт.
Власть	обладание властью позволяет  достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, позволяет оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей.
Взаимозаменяемость	ценность, позволяющая организации  гибко реагировать на неожиданные  изменения в окружающей среде  и внештатные ситуации в самой  организации.
Гармония	ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности  организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное  не нарушать равновесие, гармоничность  отношений.
Гибкость	нацеленность на гибкость побуждает работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам  оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде).
Дисциплина	ориентирует на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников  в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации  трудового процесса, согласованности  деятельности различных подразделений.
Законность	отсутствие ориентации на законность, как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой.
Изменение	воспитание в сотрудниках  нацеленности на изменения позволяет  избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), а также  побудить работников к инновационной  деятельности, повышению квалификации и обучению, способствует ускорению  процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.
Инициатива	внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию  работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном  социально-психологическом климате.