Организационная культура предприятия

Организационная культура выполняет две важные функции – внешнюю и внутреннюю. Рассмотрим подробно каждую из них.

Внешняя функция организационной культуры состоит в адаптации организации к условиям внешней среды, создание наиболее привлекательно для неё облика. В наше время для гармоничного существования в сложившихся условиях необходимо вызывать одновременно 2 ощущения: стабильности и движения. Классический пример – Мадонна. Личность и музыка остаются прежними, но имидж постоянно меняется. И Вам всё время хочется посмотреть, что же изменилось. Компании, находящиеся долгое время на рынке, находятся в непрерывном движении, им постоянно нужно что-то менять: технологии, программное обеспечение, территориальное расположение. Всё это должен в первую очередь отражать корпоративный облик.

По словам Игоря Чапурина, арт-директора Дома Моды Chapurin Coutur, их Дом ведёт очень активное общение с внешним миром. В том числе с тем миром, который в принципе не может быть его клиентом.  Для чего? – Чтобы приучить клиента относиться к марке с любопытством, с постоянным ожиданием.[7,стр.36]

Следующий пример успешного выживания за счёт сильной организационной культуры-  бомбардировщик военно-воздушных сил США В-52 « Стратофорстресс» - мощное оружие и средство массового устрашения. В наше время, когда проживший 9 месяцев ноутбук становится антиквариатом, когда ездить на одной машине 5 лет считается, по меньшей мере, странным, тот факт, что этому бомбардировщику более 40 лет, изумляет. Тем более, что это не какой-то музейный экспонат, а действующие боевые  самолёты.

Его техническое обслуживание и модернизация требуют упорства, твёрдости и терпения. Эти качества абсолютно непопулярны в современной культуре, поощряющей одноразовые бизнес-решения.

Сочетание старого и нового оборудования  - одна из причин долговечности В-52. « У нас в компании Boing, – говорит Скот Оутхаут, руководитель проекта «В-52» , - любят говорить «От прежнего В-52 осталось одно название.» Данное утверждение не только не верно, но и вредит репутации. Основные части самолёта не были изменены, модернизированы были только системы. Полной реконструкции не произошло.  Раз в 4 года каждый самолёт полностью разбирается и проверяется на наличие коррозии и трещин. Существует особая база данных с описанием всех ремонтных работ всех имеющихся самолётов. С их помощью можно проследить некоторые тенденции и разрабатывать новые методы ремонта. [11,стр. 46]

Потребитель доверяет названию, доверяет брэнду, помнит и ценит культурные ценности компании. То же касается компаний всех сфер обслуживания ,будь то неизменные гамбургеры их McDonalds, кофе  Starbucks, шоколадки  M&M’s, автомобили  BMW  или продукция компании Apple. История брэнда, миссия, цель и ,конечно,  готовый продукт – вот то, что видит потребитель. Качество остаётся неизменным с годами, что невозможно в современном динамичном обществе без соответствующих перемен и без гибкой организационной культуры.

 Внутренняя функция  организационной культуры  состоит  в сплочённости организации. С  её помощью достигается приемлемость  для  членов организации главных  организационных целей, и труд  работников превращается в более  осмысленный. Всё это обеспечивает  эффект синергизма, то есть  организация  получает гораздо большую пользу  от более эффективного использования  потенциала, который уже имеется  в организации – её сотрудников. В современном мире главным  ресурсом предприятия становятся  его сотрудники, а не заводы  или оборудование, и , значит, необходимо  в полной мере задействовать  потенциал каждого.

По мнению Брюса Мау из Bruce Mau Design Inc , необходимо отделить организацию от фигуры лидера и позволить всем сотрудникам участвовать   в формировании рабочего процесса – от разработки концепции до выпуска конечного продукта.  В основе модели этой компании лежит «производительность отдельного  человека». Более всего она напоминает соты. Все связаны друг с другом, но никто не зависит от Мау полностью. Такая модель способствует росту и нисколько не закрепощает.[6, стр.54]

« Очень важно научить всех сотрудников активнее участвовать в разных делах,  ведь от этого зависит их преданность компании»  - говорит Надежда Попова, менеджер по обучению персонала российского Microsoft.[10, стр. 84]

В России многие считают, что для того чтобы думать есть начальник, а работники лишь исполнители, которые не должны ни за что отвечать. А ведь даже простой рабочий скорее придумает лучший способ привинчивания гаек , чем руководитель, ведь рабочий делает это изо дня в день. Для России такое «вовлечение сотрудников» нехарактерно. Под «Вовлечением сотрудников» понимается особая организационная культура, когда люди работают сознательно, ищут пути совершенствования, ставят на службу делу свои знания и берут на себя больше ответственности.

Лишь на первый взгляд кажется, что программы развития инициативности  сулят им лёгкую жизнь: мол, наконец-то они смогут работать так, как им больше нравится. Но расширение полномочий означает не только большую свободу , но и большую ответственность .Но само ощущение, что от тебя зависит многое, окрыляет. Сложность состоит в том, чтобы угадать идеальный уровень вовлеченности персонала – он зависит от того, насколько работники готовы взять на себя дополнительную ответственность. В силу традиции в России  такая вовлеченность ниже , чем, скажем, в США или Швеции. В России ближе принцип «моя хата с краю».

Пер Кауфман, генеральный директор российского отделения IKEA, полагает, что большинство россиян вполне устраивает ограничение полномочий и единоначалие, поэтому в России проще всего  управлять в жёстком стиле. [10,стр.86]

Карл Фей на основе данных, собранных в ходе интервью с представителями (1 топ-менеджер и 1 рядовой сотрудник) 12-ти компаний, проработавших в России не менее 3-х лет, и со штатом не менее 100 человек (шесть  компаний – российские, шесть – иностранные) , сформулировал стратегии , которые помогут российским руководителям преодолеть пассивность персонала. [10, стр.87]

Итак, «Как изменить отношение людей к работе: семь стратегий для России».

1.Раскройте свои карты. Чтобы сотрудники почувствовали сопричастность к делу, все планы нужно хорошенько обосновывать, давать полную и необходимую информацию.

«Если сотрудникам не ясны перспективы и проблемы бизнеса, причины этих проблем, то даже самые светлые идеи здесь придутся не ко двору», - говорит Евгений Галактионов, начальник отдела компании Devexperts( Санкт Петербург).[10, стр.87]

В России больше, чем где-либо владение информацией относит тебя к избранному кругу, и ею не хотят делиться. Однако дела всегда идут лучше там, где все понимают, что происходит в организации, хотя бы в общих чертах. Чем легче информация распространяется, тем меньше поводов искажать истину, что способствует повышению эффективности работы.

2.Поощряйте инициативу и не наказывайте за ошибки. Если сотрудники парализованы страхом совершить ошибку, они вряд ли начнут что-то  предлагать.

Не во всех российских предприятиях сформировалась культура, в которой не боятся учиться на своих ошибках. «Поскольку сегодня в России таких компаний мало, -говорит Александр Сорокин, директор Северо-Западного регионального центра «АльфаСтрахования», - расширение полномочий может стать хорошим конкурентным преимуществом , ведь это привлекает самых талантливых профессионалов».[10, стр.90]

3.Увлекайте людей личным  примером. Люди охотно идут за теми, чей авторитет основан не на словах, а в реальных достижениях.

Рубен Варданян ,президент компании «Тройка Диалог»,  - именно такой руководитель. Кабинет президента всегда открыт для посетителей. Он отвечает на все электронные письма, посещает отделения компании, заражает людей своим отношением к делу. Как говорит сам Рубен «Как только дела начинают расходиться со словами, всё рушится. Поэтому я каждый день всем доказываю, что мы делаем одно дело, что я не большой начальник, отгородившийся от коллектива». [10, стр.91]

4.Шаг за шагом расширяйте полномочия сотрудников. Расширять полномочия – важный принцип «культуры вовлеченности», но не стоит делать это за 1 день, ведь это целый процесс. Важна готовность самих сотрудников взять на себя больше ответственности.  Расширение функций должно быть в радость, только тогда от этого будут плоды. Найти правильный темп – целое искусство.

Например, один из менеджеров  Gillette, поручая задания сотрудникам, удивлялся, когда они возвращались назад с просьбой сделать это самому. Он не учёл, что людям нужно объяснить, что без риска, далеко не продвинешься, и обсуждать дела с подчинёнными нужно, но конечный выбор  чтобы они делали сами. [10, стр.92]

5.Научите топ-менеджеров выслушивать людей. Российские топ-менеджеры хорошо говорят, но редко умеют слушать. Они часто так зациклены на своих замыслах, что не воспринимают чужие предложения.  Когда руководитель находит минуту для разговора с сотрудником. То часто не в состоянии за эту минуту уловить смысл , так как не слушает или вообще витает в облаках.  Сколько бы прекрасных идей не последовало, они бесполезны, если не услышаны.

6.Создайте различные каналы для предложений сотрудников. Татьяна Шубина, менеджер по развитию персонала фабрики Liggett-Ducat, принадлежащей Japan Tobacco International, предпочитает обычные ящики для предложений. Отдел кадров их внимательно изучает и отправляет «наверх».

Михаил Погребняк, гендиректор Qbix, разработчика ПО, ввел у себя правило, согласно которому каждый имеет право лично обратиться в отдел кадров или к нему самому со своей идеей – при личном контакте можно быстрее оценить и реализовать предложение. [10, стр.94]

Андрей Смирнов, директор по маркетингу банка «Возрождение», отмечает, что живое общение ускоряет процесс принятия решений, что очень важно. [10, стр.94]

7. Поощряйте удачные идеи и быстро реагируйте на них. Отсутствие реакции на предложение – верный способ убить инициативу в сотрудниках. Если даже он в ответ услышит «Спасибо, но это не совсем то, что нам нужно», он не сдастся, пока не найдёт нужную. Необходимо и поощрять отличившихся рационализаторов, не только денежными премиями , но и всеобщим признанием.

 Алексей Раштенко, в  прошлом региональный менеджер  российского представительства  Microsoft по Северо-Западному федеральному округу, отмечает, что необходимо отвечать на любое предложение, несмотря на то, подходит оно им или нет. Человек всегда ждёт хоть какой-нибудь реакции, для него очень важен отзыв руководства. Если обратная связь есть, то он чувствует, что ему уделяют внимание и его уважают. Если её нет, это деморализует как его, так и коллектив. И человеку вряд ли захочется что-то предлагать в будущем. [10,стр. 95]

Глава 2. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 2.1.ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует несколько типологий организационной культуры. Я решила взять за основу типологию организационных культур Кима Камерона и Роберта Куинна. Эти исследователи известны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она основана на двух измерениях организационной культуры, которые определяют ключевые факторы эффективности для организационной культуры. [5,стр.320-322]

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишут сами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности на другом»

Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Эти два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись Камероном и Куинном сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.

1.         Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Такая организация воспринимается как «мы». Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.