Организационная культура современной компании

2 балла: соответствие  всем критериям. Аналогично оценивались  и другие показатели.

Результаты, полученные после обработки экспертных листов, отражены в приложениях 4 и 5. По итогам обработки составлена сравнительная таблица, позволяющая сделать вывод о преимуществах того или другого дополнительного офиса (табл. 3.1)

Таблица 3.1

 

Показатели	Доп. офис Сберегательного банка (средний балл)	Доп. офис Азиатско-Тихоокеанского банка(средний балл)
1 . Состояние  интерьера	1	2

 

2. Внешний                 вид сотрудников	0,3	2
3. Скорость обслуживания	0	1,6
4. Культура межличностного общения	0,3	1
5. Условия обслуживания	1	1
ИТОГО	2,6	7,6

Таким образом, эксперты оценили  артефакты организационной культуры дополнительного офиса Сберегательного банка гораздо ниже, чем дополнительного офиса Азиатско-Тихоокеанского банка. Результаты экспертного метода, а также наблюдения за видимыми проявлениями организационной культуры, позволяют сделать вывод о наличии следующих недостатков: 1. Дополнительный офис Сберегательного банка:

1.1.Во внутреннем  оформлении интерьера не используются  цвета символики банка.

1.2. Мебель не  имеет стилевого единства: используемые  рабочие столы, стеллажи и шкафы для хранения документов выполнены в разном стиле и цветовом оформлении.

1.3.Своевременно  не устраняются последствия проведенных  ремонтных работ (например: снят  и не восстановлен участок  подвесного потолка), не поддерживается чистота в помещении в течение рабочего дня. 1.4.Отсутствует униформа как таковая, сотрудникам рекомендовано сочетание белого верха и темного низа офисной одежды, но стиль выбирается самостоятельно, о чем свидетельствует использование как классического, так и спортивного стилей.

1.5.Не все сотрудники  имеют опрятный внешний вид:  имеют место неухоженные волосы, неотглаженные блузки.

1.6.При обслуживании  клиентов имеют место дополнительные  перемещения, которые связаны с поиском документов, стеллажи с которыми расположены на расстоянии   3-4   метров   от   рабочего   места;   отсутствием      или   нерабочим состоянием принтеров, в связи с чем подключение принтеров осуществляется к компьютерам,   расположенным   на  других  рабочих   столах;   необходимостью переносить в кассы    отпечатанные квитанции для оплаты при    оформлении переводов, получении вкладов или их пополнении, оплаты кредитов.

1.7. Отсутствие   своевременной   реакции   на   изменение   клиентских   потоков: например, при значительном увеличении в период переоформление субсидий на ЖКХ значительно возрастают очереди при неработающих окнах оперзала.

1.8. Отсутствие   достаточного   количества   столов   для   заполнения   клиентами квитанций, недостаточное количество стульев для ожидания очереди.

1.9.Снижение скорости обслуживания при необходимости консультирования клиентов о преимуществах того или иного вида вклада. При этом   в оперзале  выделено и оборудовано место для консультанта.

1.10. Наличие фактов проявления недовольства к клиентам при  заполнении ими квитанций, несоответствии поставленной ими подписи.

1.11. Несоблюдение    оптимального    температурного    режима,    что    особенно наблюдаемо в периоды увеличения клиентских потоков, а также в летнее время.

2. Дополнительный  офис Азиатско-Тихоокеанского банка:

2.1. Отсутствие   достаточного   количества  столов   для  заполнения   клиентами квитанций.

2.2. Недостаточное  количество мест для ожидания  очереди клиентами

2.3. Наличие фактов  посторонних разговоров при обслуживании  клиентов.

Таким образом, на формирование имиджа финансово-кредитного учреждения и его привлекательности для клиентов оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы. Безусловно, решающими являются: степень доверия к банку, его надежность, условия кредитования, доходы по вкладам, спектр реализуемых услуг, т.е. те факторы, которые не зависят от руководителей и сотрудников допофисов. В то же время сама организация деятельности по предоставлению этих услуг отражает состояние организационной культуры каждого дополнительного офиса и напрямую зависит от тех, кто эти услуги реализует.

 

 

 

3.3. Рекомендации  по совершенствованию организационной  культуры в объектах исследования

Выявленные в  процессе исследования недостатки позволяют  сформулировать следующие четыре направления совершенствования организационной культуры в дополнительных офисах и, в частности, видимых ее проявлений (рис.3.6):

       Направления совершенствования организационной культуры

Повышение социально-психологической  компетентности сотрудников операционных залов			Улучшение условий труда и обслуживания клиентов			Совершенствование	организации труда		Активизация использования  символики

Рис.3.6. Направления совершенствования организационной культуры

В   рамках   указанных   направлений   возможна   реализация   следующих мероприятий:

1.Повышение социально-психологической компетентности сотрудников операционных залов:

1.1.Проведение  внутриорганизационных тренингов  и семинаров, направленных на совершенствование общения с клиентами.

1.2. Представляется  возможным создание стандарта  межличностной деловой коммуникации (кодекса корпоративного поведения). Такая работа должна быть инициирована руководством головного офиса с привлечением менеджеров всех дополнительных офисов. Далее имеет смысл провести ПР среди сотрудников.

Используя все  каналы распространения информации: корпоративную газету, Интернет-сайт, рассылки, возможно, праздник, приуроченный к принятию кодекса.

1.3. Организация  обратной связи, с целью получения  информации о степени удовлетворенности клиентов. Для этого возможно проведение анкетирования, пресс-конференций, устного опроса.

2. Улучшение условий  труда сотрудников и обслуживания  клиентов

2.1.Установка  кондиционеров, позволяющих поддерживать  оптимальный температурный режим.

2.2. Размещение  дополнительного количества столов  с образцами заполнения квитанций на оплату различного рода услуг, дополнительных мест для более комфортного ожидания очереди.

2.3. Обеспечение    стилевого    единства    мебели,    что    повышает    ощущение комфортности рабочего места.

3. Совершенствование  организации труда

3.1. Четкое разграничение  функций, т.е. оказание консультационных  услуг не кассирами - операционистами, а соответствующей службой. При этом информация о консультационных услугах должна быть размещена на информационных стендах и периодически в течение рабочего дня звучать по внутренней информационной радиосети.

3.2. Размещение  оборудования на максимально  приближенном расстоянии к рабочему месту, исключение перемещения сотрудников оперзала к кассам для передачи документов за счет установления конвейерной ленты, соединяющий рабочие места.

3.3. Своевременные   профилактические   работы   по   обслуживанию офисной техники.

4. Активизация  использования организационной  символики:

4.1. Использование  в униформе претов символики банка - оранжево-белых для сотрудников   Азитатско-Тихоокеанского  банка и зелено-  белых для сотрудников Сберегательного банка

4.2.Оформление  информационных стендов в цветовой  гамме  символики банков. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время  организационная культура рассматривается  как фактор формирования и поддержания позитивного имиджа организации во внешней среде, повышения ее конкурентоспособности и адаптивности, эффективности производства и управления, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников.

В современной  литературе существует довольно много  определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно говорить о том, что организационная культура это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Необходимо осознавать влияние культуры на организацию, находить способы внедрения культуры на предприятие и если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

В чем же проявляется организационная  культура? Если ответить на этот вопрос в широком смысле слова, то во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения организационной культуры, то прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.

Американский  исследователь, автор учения об организационной  культуре Э.Шейн выделил три уровня организационной культуры: уровень артефактов, провозглашаемые ценности и базовые представления. Именно уровень видимых проявлений позволяет сделать вывод о степени понимания и принятия сотрудниками миссии, целей организации, методах их достижения (т.е. провозглашаемых ценностей и базовых представлений) и именно они формируют привлекательность организации в глазах потребителей ее товаров или услуг.

Факторы, влияющие на имидж финансово-кредитных учреждений можно объединить в две группы: объективные - состояние которых не зависит от руководства и сотрудников дополнительного офиса, и субъективные, состояние которых определяют именно руководство и сотрудники.

Изначально в  более выгодном положении по состоянию  объективных факторов находится дополнительный офис Сберегательного банка, как банка имеющего государственную поддержку и, следовательно, пользующийся большим доверием у населения, чем Азиатско-Тихоокеанский банк, как коммерческая структура. Это подтверждается и результатами опроса респондентов, участвующих в анкетировании. При этом на выбор банка респондентами влияют следующие факторы: условия кредитования, условия по вкладам, спектр реализуемых услуг.

Рассмотренные факторы  являются факторами хотя и безусловно определяющими привлекательность банка, но объективными. Поэтому, в силу поставленных в курсовой работе задач они остались за границами более глубокого анализа.

Исследование  же было направлено на выявление субъективных факторов, которые являются значимыми для клиентов - физических лиц. Изучение литературных источников позволило объединить их в три группы: использование символики банков, технология реализации услуг, поведение сотрудников.

На первом этапе  респондентам, которыми являлись клиенты  банков, было предложено выбрать четыре наиболее важных условия формирования привлекательности дополнительного офиса: оформление интерьера, внешний вид сотрудников, их компетентность, скорость обслуживания, условия обслуживания, вежливость сотрудников.

      В результате обработки ответов было выявлено, что для клиентов факторами привлекательности являются  (в  порядке  убывания):   скорость  обслуживания, компетентность сотрудников, оформление интерьера, внешний вид сотрудников, условия обслуживания, вежливость сотрудников.

Таким образом, ни один из факторов не остался без  внимания и в той или иной мере имеет значение в формирования привлекательности дополнительного офиса.

На втором этапе  исследования была проведена оценка артефактов в объектах исследования, а именно в оперзалах, как местах наиболее посещаемых. Для этого был использован метод экспертных оценок.

Результаты позволили  составить сравнительную таблицу, в которой отражены баллы, набранные каждым доп.офисом. Эксперты оценили факторы организационной культуры дополнительного офиса Сберегательного банка гораздо ниже, чем дополнительного офиса Азиатско-Тихоокеанского банка.

Выявленные в  процессе исследования недостатки позволяют  сформулировать следующие направления совершенствования организационной культуры в дополнительных офисах и, в частности, видимых ее проявлений: повышение социально-психологической компетентности сотрудников оперзалов; улучшение условий труда и обслуживания клиентов; совершенствование организации труда; активизация использования организационной символики.

И в заключении хотелось бы отметить, что все выявленные и исследованные факторы характеризуют организационную культуру финансово-кредитных учреждений и являются демонстрацией уважения к клиенту, формируя в его глазах привлекательность и влияя на его выбор. Руководству дополнительных офисов необходимо задуматься о том, что существующие артефакты являются отражением степени понимания и принятия сотрудниками миссии, целей и методов достижения этих целей. И если существуют проблемы, то их необходимо искать на более глубоких уровнях организационной культуры, делая вывод о том, что не всеми сотрудниками разделяются ценности и базовые понятия организации и не все необходимые меры предприняты самим руководством для поддержания конкурентоспособности своего учреждения.